【案例】海尔激进的电商化之路

     本文是我对海尔电商的路径与模式思考，我想很多传统制造品牌都会感兴趣。在大家电领域，还没有形成有人独霸江湖的垄断格局，这是海尔的机会，但海尔有着自己的传统资产，包括制造工厂、人员、线下渠道等等，这些资产该如何嬗变来应对互联网时代?海尔的回答是海尔电商要先行，只有海尔电商转型转对了，才能真正给海尔的网络化战略以强有力的支撑。

     我所听到的消息是，马云曾多次前往海尔，拜访海尔电商的一个重要战略支撑力量——日日顺物流，我的第一反应是不是菜鸟网络有关，但目前阿里官方语焉不详。
 
     海尔电商的整体战略有“一道、一术、一标”：
 
     所谓“道”，是指海尔电商发展将要秉承的原则，即用互联网的思维做品牌，用做品牌的思维做电商;
 
     所谓“术”，是指海尔寻求差异化的竞争策略。
 
     所谓“标”，是指海尔转型有一个比较关键的目标，强化与消费者的互动沟通。
 
     海尔电商一直在追问自己三个问题：什么是用户强烈需求的，什么是对手没做或很难做到的，以及海尔做起来有核心竞争优势的。
 
     交互用户
 
     海尔集团董事局主席张瑞敏一直很推崇德鲁克的一句管理箴言：“对(企业)经营目的只有一个站得住脚的定义，即创造顾客。”他在今年8月份接受《IT经理世界》专访时称，互联网时代为传统制造企业带来了一个非常大的空间，即可以转型为平台型企业，此时“创造顾客”的关键已转变为“交互用户”。
 
     海尔电商也是在一番摸索之后，才从一个简单的销售渠道，逐步拓展到承载更多与用户零距离交互的功能。
 
     早在2008年，海尔电商就开始试水淘宝平台，但当时只是将一些产品放上去，几乎没有运营，处于一种“等单”状态，交互也就无从谈起。随着后来海尔彩电旗舰店、海尔天猫官方旗舰店的开设，以及2012年正式与天猫签订战略合作协议，海尔在线上的口碑效应逐渐显露。例如海尔天猫官方旗舰店总计收到用户评价超10万条，保持着三项DSR评分均领先于同行业37%的平均值，特别是发货速度一直领先于行业。
 
     从交互用户的矩阵来看，海尔品牌电商已经形成了自主经营(海尔商城)、平台型经营(淘系)以及采销型(京东、苏宁、国美等)的全网态势。除了销售海尔产品的常规职能，通过与用户的交互，来倒逼产品、物流和服务已是一种常态战略。
 
     值得一提的是，自营的海尔商城更是扮演着交互先锋的角色，例如统帅电器会通过电商平台向用户征集有创意的设计想法或解决方案，一旦发现好点子，海尔会付费买下知识产权。这种众包的方式既可以大规模收集用户的个性化需求，又能构建“产销合一”的新型交互关系。
 
     海尔商城总经理孙超对此感受颇深。在2013年，海尔商城的流量访问规模与去年持平，但转化率大幅提升，总销售额预计也将同比增长340%。海尔商城的做法就是依托大数据分析，通过分析用户的性别、年龄、区域、搜索关键词、行为偏好等属性，归纳出多类细分的用户群，并进行定向的精准营销。
 
     在多次投放调优之后，孙超发现超过海尔商城50%的访问用户具有一些群体特征，例如他们学历与收入偏高，网购年龄在2年之内，多来自三四线城市等，他们的痛点恰恰围绕在物流配送、服务等领域，而这恰恰是海尔的能力强点。

1 2  下一页