【案例】海尔激进的电商化之路

 
     产品C2B
 
     去年9月下旬，海尔首次尝试与淘宝聚划算合作，以团购的方式销售三款定制彩电，4个小时内5000台彩电全部售罄。在此之前的8天里，有超过100万的淘宝用户进行了网络投票，通过选择电视尺寸、边框、清晰度、能耗、色彩以及接口等6个定制模块选项，最终是消费者用鼠标投票选出了三款产品。
 
     这是海尔最早试水大规模预售的一次尝试。此后，海尔又进驻天猫的预售平台，在3月份推出了15款定制产品，最终售出16000多台。但海尔电商天猫经营体长孙胜波并不满意，“如果着眼点只是放在销量上，天猫预售平台就跟聚划算没有太大区别”。于是，在今年双11之前，海尔在天猫平台上策划了一场名为“3721”的定制活动。
 
     这个名字除了含有“不管3721都要做定制”的意味，还具有明确的探索意义，“37”是指从消费者进入预订环节到最终完成货品交付，整个流程要控制在37天，而定制产品的生产周期要控制在21天。孙胜波希望将着眼点放在销量之外，“我们更关心找到一种能够长期可持续、可盈利的、健康的预售模式”。
 
     最终，海尔的这次预售卖出了1.19亿元。孙胜波称，通过性价比高的产品吸引眼球、中高端定制产品搂住价位的方式，定制的产品结构逐步稳定，并已经成为一门可持续盈利的生意。这是一次大胆的尝试，也成为天猫“双11”的一大亮点。
 
     全流程体验电商
 
     对于海尔电商，一个优势较为突出，就是物流配送及服务能力。目前，家电等大件网购的很大瓶颈是送不到、送到装不上等问题。截至目前，海尔电商依托日日顺物流服务能够实现全国2886个区县的无缝覆盖，支持乡镇村送货上门、送装一体，货到付款城市约到1200个区县，1000多个区县24小时限时达。相比其他电商，海尔电商的全国配送覆盖范围最广，货到付款覆盖范围最广，且全部送装一体、免运费。
 
     “从网络覆盖的深度和广度来看，海尔的优势是别人无法复制的。”杨励耕称，海尔还在青岛市尝试“满意后付款”，装完之后，用户满意才付款。
 
     此外，由于送装一体流程较长，涉及从网站客服、物流以及服务等多个业务部门，海尔正推进一项“全流程信息可视化”项目，无论用户从哪一个接触点找到海尔，该用户的订单、物流配送、货品评价等信息，海尔都能够迅速识别，以此提升服务的反馈速度。
 
     至此，从互联网用户交互到定制化产品，再到后端的物流与服务网络整合，海尔正一步步将这些环节深度融合起来，一个打造全流程体验电商的新模式由此浮现。
 
     网络化组织形态
 
     互联网战略正变成传统实体企业转型的最佳创新载体。海尔将自身庞大的身躯分解成2000多个经营体后，现在，海尔电商每售出一件产品，从设计、生产，到最后的配送与安装服务，都是由无数个独立的经营体协作完成，它们各自独立核算，并分享收益。
 
     “在每一个区域，包括物流、服务、营销等多个经营体长会聚合起来，有一个利同体长，有一张共同的损益表，按照获取了多少资源、用户粘度以及销售财务指标等标准核算，达标会有利益分享，不达标则共同承担损失。”海尔集团轮值总裁、海尔电器董事长周云杰称。
 
     随着网络化组织形态逐步自我生长，由电商传递而来的互联网倒逼效应，正以加速度的方式改造着海尔的母体。海尔正通过模块化生产倒逼出一条敏捷供应链，原先6周预测、3周真正下单，且起订数万台才能覆盖成本，现在有时已可以做到2周预测、1周下单，这是传统大家电企业所不可想象的速度。
 
     此外，海尔电商正酝酿以开放平台的模式来制造互联网家电，将电视、冰箱等产品变成智能终端，未来，可以向用户提供消费提醒、生活信息、食品监控以及健康咨询等多种内容服务，并尝试对接更多的电商平台，以此实现自动下单补货等新玩法。这看上去还有些遥远，但海尔电商CEO杨励耕认为，海尔完全有能力做这样的转型。
 
（作者：刘琪）

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