时装零售帝国ZARA的奥秘：与顶级品牌“做邻居”

　　ZARA将它的这种运营方式称之为“三位一体”，即“设计师”、“市场专家”、“进货专家”共同确定设计款式。设计师和“时尚观察者”先通过收集时尚信息，设计师处理这些信息后，进行分析、整理和归类，然后归纳出这一季最时尚的设计特点，手绘出图样；设计师带着图样与“市场专家”、“进货专家”组成商务团队讨论草图，对图样进行巧妙的修改和完善，使设计看起来具有原稿的精髓却又有很多不同，同时又能与ZARA一贯的设计风格相一致，以此规避抄袭痕迹；最后“商务团队”具体执行，他们根据数据库中确定的设计信息确定什么时候投入生产，使用什么面料、什么颜色、生产多少、成本与售价等具体要求，并形成指令交给生产部门。

　　ZARA的运营模式使它成为大牌设计师的噩梦，ZARA就像一个没有头脑灵魂但运转飞快的机器，它的模仿无疑会使他们的奇思妙想贬值。时尚本就是速朽的，ZARA加速了时尚死亡的过程。2008年，法国知名女鞋品牌克里斯提?鲁布托（Christian Louboutin）的标志性红底高跟鞋推出后，极受欢迎，摩洛哥公主Caroline、汤姆?克鲁斯的女儿都是它的忠实粉丝，虽然售价超过1000美元一双，仍在名流云集的好莱坞掀起了一股红底鞋的狂潮。而ZARA的模仿款售价不超过100美元，克里斯提?鲁布托将ZARA诉至公堂，控告ZARA假冒和不公平竞争。鲁布托打赢官司，但在后来上诉中却又输了。上诉法院称ZARA和鲁布托的鞋并不相似，消费者不至于彼此混淆。一场乱战，ZARA毫发无损。但也并不是每次都这么幸运，ZARA惹恼过不少大牌设计师，每年ZARA都需要为此向一些顶级品牌支付几千万欧元的罚款。但这些罚款与ZARA赚到的钱相比，无足轻重，因此，ZARA继续我行我素。

　　服装大牌对ZARA不胜其烦，而中小型服装品牌对ZARA更多的则是羡慕，积极仿效。据中国的业内人士说，ZARA的方法大家都想学，但是比较难，国内没有一家服装公司有钱能请得到那么多设计师，而且还有钱让他们满世界衣履光鲜地参加各种时装发布会，这需要雄厚的资金力量作为支持。

　　在非议和赞美声中，ZARA一路高歌猛进，其母公司盈迪德集团业绩也节节攀升，2009年首次超过之前全球最大的美国服装零售商GAP，一年后它又超过了H&M集团，成为世界服装零售商的老大，从2009年到2011年的连续3年时间里，盈迪德分别实现销售额110.48亿欧元、125.27亿欧元和137.93亿欧元，旗下除了ZARA外，还有Bershka、Massimo Dutti、Straparius和Oysho等品牌，在全世界86个国家设立了超过六千家店铺。2006年，ZARA进入中国，在上海南京西路开了中国首家旗舰店，5年后在国内的分店开到了一百家。如今，在北、上、广等国内大中城市的大型商场中，不难发现ZARA的身影。

江湖武功 唯“快”不破

　　身为“快时尚”代表品牌，ZARA深知时间作为时尚的相关因素是多么重要，“快”是ZARA神话中最显著的特征。据说，ZARA的衬衣从设计师到专卖店只要两个星期，比它的竞争对手快12倍。ZARA的一款产品从设计直至运送到商店货架，平均只需花10到15天的时间，与时装界6到9个月的平均标准形成了强烈反差，这也正是ZARA深受消费者欢迎的原因。每次巴黎、米兰的秋冬走秀完毕，大牌的设计刚刚完成订单阶段，ZARA已经把本季的最新元素搬到了各地门店里。

　　ZARA奉行“每周都要更新产品，才会吸引忠诚顾客再次购买”的经营哲学，每周一定会有新品上市，商品的替换率非常高，各店陈列的每件商品通常只有几件库存。某一款式因为热卖而缺货是常有的事，即使如此， ZARA也不会大量增产同一款式的服饰。

　　多款少量是ZARA的商业模式，更新率高也是为了避免供过于求的危险，ZARA—周内进几次货，大部分商品在店里陈列的时间不会超过两周。相当于向顾客传达一个信息：“数量有限，欲购从速”，以此达到饥饿营销的目的。顾客永远要追着ZARA的新品步伐，每周来到ZARA都有新鲜感。据统计，ZARA的顾客光顾专卖店的频率大约为每年17次，是其竞争对手的3-4倍。例如ZARA在北京大悦城的一家店，一年上28次新款，几乎两周一次，这就意味着整个供应链设计、生产、物流、销售两周就被折腾一次。“9?11”恐怖袭击的两周内，ZARA将纽约门店内库存从马术主题迅速转换成黑色主题，令艳丽的第五大道为之汗颜。

　　ZARA还具备庞大高效的物流体系和信息化的处理方式。其产品大都是由自己的工厂生产，产品最终都集中于ZARA庞大的物流中心，每小时处理60000件衣服，每件衣服都有数字身份证，从这里打包运往全球各家门店。欧盟国家以卡车运送为主，24小时内即可运达连锁店；日本、美国等较远的国家，以空运为主的方式配送。那些超过两周还没有卖出去的商品会被清理出来，运回总部。

　　服装行业一般在一季开始之前，会将预计销售量的大部分一次性投入销售终端，而ZARA只投入不到五分之一，等到季节真正开始，则关注市场变化，见风使舵，根据销售情况追加或变换款式。在ZARA遍布全球各地的门店里，店员还需要时刻记录顾客对产品的意见，比如“这个衣领图案很漂亮”、“我不喜欢口袋的拉链”，打烊后，店员会立即盘点，将当日货品销售情况、客人的购买与退货数据，当日产品热销排名等进行汇总，并及时汇报到总部，进而影响下一步的生产计划。ZARA每种款式的存货量比竞争对手低，而且季节末期需要打折出售的产品相对要少。所以当各大品牌都开始以极低的折扣甩卖过季服装时，ZARA很少参与，因为根本没有多少存货可供甩卖。2012年是中国服装业的寒冬，仅22家A股服装类上市公司第三季度的存货总量就达到了382亿元，全行业库存让中国人白穿3年都穿不完，这些库存每天都在贬值，最终会把企业拉入万劫不复的深渊。此时，人们又把目光投向了低库存高周转的ZARA。李宁、美特斯邦威等都在研究ZARA，反思自己。

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