邱光和：森马要做加法 森马收购背后正在经历的大变革

　　优化后端

　　邱光和说自己不善于社交，不会抽烟，不懂酒文化，因此对于一些机构组织的活动，能不去就不去。他说，“现在我主动的去请客吃饭几乎是没有，在温州，从上到下，从政府到企业，都知道的。不是我傲气，是我不习惯，不懂。”对于企业家们热衷的高尔夫运动，邱光和说自己也没打过，有时间了就练练太极，“但是也不完美”。他自嘲式地笑了笑，他更多的时候只是散散步。

　　但只要和森马有关的活动，他都不会落下。8月21日，他从温州赶到上海参加森马供应商大会。他准备谈两层意思：第一，感谢供应商多年来的支持，第二，把森马的目标、方向以及未来的调整、需求、标准告诉他们，希望他们能够理解支持。

　　在虚拟经营的模式下，上游供应商的稳定和支持成为森马发展的又一关键环节。邱光和至今仍保持着与供应商日常沟通的习惯。其重视程度可见一斑，就在接受记者采访时，森马股份总裁、邱光和的女婿周平凡正在走访调研供应商企业，“我们想搭建一支紧密型的、战略伙伴型的供应商队伍。”邱光和表示。

　　从邱坚强1997年单枪匹马南下广东寻找生产工厂至今，森马的供应商已达200多家，管理如此庞大分散的供应链，一直是邱光和父子工作的重中之重。早期，在代理生产加工厂之外，邱光和也曾尝试着投资或者参股一些生产企业，比如云峰时装、佳韵制衣等。赵小波解释说，服装行业是个金字塔形状，基本款可以直接交给代理加工企业，但是对于一些潮流款，需要及时反应调整，森马自己的工厂对整个流程的掌控力更 强。

　　但在上市之前，为了避免关联交易，森马将这些企业或关闭或转让，成为一家纯粹的“两头在外”虚拟经营企业。砍掉一部分自己工厂的同时，邱光和同时也在做加法，逐步形成一个开放式的供应链，而森马自身力在打造一个产品平台和渠道平台。

　　从OEM到ODM再到多种形式并存成为森马供应链发展的路径。其中具有设计能力的ODM工厂越来越多，据媒体报道，2012年，森马采取ODM形式的工厂比例增加了1.5倍。

　　这是一个利益共同体，但对于邱光和和森马而言，毕竟不是自己的工厂，那么作为品牌商的森马如何掌控这不属于自己的数百家供应商呢?要知道，这200多家供应商或多或少存在竞争关系。

　　邱光和找到了上游供应商的最大两个“命门”。第一，上游工厂并不太在乎单件服装的利润，而更在意边际效益;第二，这些加工企业最怕“饱一阵，饥一阵”，订单出现断档。正如赵小波所说，只要把这两个关键需求点解决掉，“工厂就会服你。”

　　邱光和借用了政府惯用的“一企一策”管理方式，只是森马将之具体到品类，一个品类一种方法。总结起来，即两种政策：一种是普惠型政策，像社会公共政策，托底;第二种，重点施肥，在技术和管理上给予扶持。森马将庞大的供应链资源盘活，进行资源共享。比如一家牛仔裤生产工厂的产品可能会出现水洗色差问题，森马便会将其它生产技术不错的工厂经验和方法介绍给这家企业。目前，几家当年的小工厂如今年产值已超亿元。

　　森马的掌控力还在于其对上游的上游进行控制。对于一家制衣企业，森马有权决定该企业的服装面料、辅料的进货渠道。FOB(加工企业自行采购)、IFOB(指定供应商范围)和CFOB供应商(指定)三种模式并行，基本款多采用FOB形式，而对于一些新式面料，森马则更多的采用后两者，从源头严格控制成品质量。

　　近几年，ZARA模式在国内被服装企业争相模仿，尤其是其供应链管理。邱光和也曾持续关注，但其认为在目前国内的产业基础和环境下，很难将ZARA模式照搬到森马。在众多ZARA的中国学徒中，美特斯邦威曾号称是最像的一家，但其近两年的表现或许已经说明这一转型还不够成功。

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