苏宁：基于云端的“超电器化”革命

　　据相关负责人介绍，苏宁事业部式的组织涵盖平台运营、商品经营、服务运营等业务类型，打破了过去矩阵模块的组织架构分割，赋予各事业部更多的经营自主权和灵活性，增强各部门信息传播的效果。

　　在经营层面，按照线上线下融合发展，全品类拓展的发展规划，苏宁云商设置电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部。其中，电子商务总部定位在线上开放平台，设置了网购事业部、移动购物事业部、本地生活事业部、商旅事业部、金融产品事业部、数字应用事业部、云产品事业部、物流事业部等。商品经营总部则支撑着苏宁的全品类拓展战略，下设各品类事业部，负责整合线上线下采销渠道，实现对双渠道经营商品的一体化管理。

　　新增设的移动购物平台事业部，充分表明了苏宁对移动电商市场发展的重视。根据易观数据显示，2013年移动购物市场交易规模很有可能达到千亿元水平，这绝对是一个不可错失的商机。随着近年来本地生活服务电商化的趋势，本地生活事业部也自然而然地成为苏宁事业群中的重点之一。

　　由各采销部门整合而成的各品类事业部，是苏宁超电器化发展的重要一环，它将会对线上线下的商品进行统一采购，这将牵扯到整个集团商品价格体系的规划问题。既然此次变革的重点就在于线上线下的融合，那么价格便成为整个融合过程中的关键。

　　完善的架构调整再配合上苏宁易购与EXPO超级店、乐购仕的整体建设，苏宁的“超电器化”俨然已全面进入了实操阶段。

　　从某种意义上说，苏宁云商称得上是2013年国内零售业和互联网行业的第一大事件。在中国互联网的发展历史上，首次出现了一家顺应新技术浪潮全面转型的大型传统零售企业，而且走的是一条创新之路。并展现出了大无畏的气概和义无反顾的决心——在现今的中国，恐怕很难再找到第二家传统连锁企业能如此决绝地向自身庞大的业务体系开刀。

　　于是，无数的传统企业都在盯着苏宁看，因为之前所有意图转型的零售品牌商都撞了南墙。一旦像苏宁这样如此坚决转型，投入如此海量的资源，并拥有如此优秀的执行团队的零售商也失败了，传统零售商们便可能再无奢望。

　　坐看云起 苏宁易购承上启下

　　其实，不管是“去电器化”还是“超电器化”，都不是苏宁的心血来潮或被迫应对的权宜之举，对于互联网时代的到来，张近东和他的战友们早就做好了拥抱它的准备。

　　“互联网商业模式导致了传统商业底层逻辑的改变。”在孙为民的心中，“要把实体的苏宁打造成一个互联网公司，把它变成互联网和物联网融合的公司。”

　　据他介绍，苏宁对于互联网商业的关注最早可以追溯至本世纪初，而市场环境的转变也为苏宁带来了潜移默化的影响。面对淘宝、京东等传统电商网站的极速兴起，“当我们发现线上线下的区分已逐渐淡化，时空差异也已不复存在之后，苏宁易购便应运而生。苏宁易购建立之初(2010年)，我们就是想打造一个电商类的独立渠道、独立公司、独立品牌。互联网时代商业成功的关键就在于引流的成本。通过打造互联网购物门户，可以大幅降低引流的成本，提高平台的黏性。这就需要网络平台上的产品品类一定要齐全，而这一点只有通过开放融合才能达到。”孙为民如是说。

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