ZARA：2012年度销量问鼎时装零售业

zara国内店面展示

   中国品牌总网讯：在2012年的时尚品牌服装类目销售量的战场上，ZARA交出了漂亮的数据。Inditex最新公布的财报数据显示其在欧洲经济低迷中创造了奇迹，它的销售额在2012财年前9个月增长了17%，利润上升了27%。3年前它所在的Inditex集团销售额首次超过之前全球最大的美国服装零售商Gap，两年前它又超过了H&M集团，登上了时装零售市场的第一把交椅。
　　ZARA在1975年创立时，40岁的创始人阿曼修·奥尔加特就很清楚地想要把生产、物流、零售与设计融合在一起。 
　　在物流上，它很快。ZARA有自己的全自动物流中心。
　　在这套自己设计的物流系统中，每个门店的销售负责人可以直接下单，商品在24至36小时就可以到达欧洲的所有门店，到其它市场也能做到48小时到货。
　　Inditex在物流上还在不断投入，去年5月收购了南欧的一家物流公司Delta Sport，并对在埃尔切的物流中心进行了技术升级。这个中心负责旗下所有品牌的鞋品物流，升级后它每年将能够完成1亿双鞋的分配工作。
　　在《阿曼修·奥尔加特与他的时尚王国》这本人物传记中，作者科瓦冬佳·奥沙将ZARA的经营模式的优势总结为四点：供货灵活、对市场需求的即时掌控、反馈迅速以及技术革新。它独特的运营体系可以保证在4周内完成新款生产，如果有市场需要甚至可以缩短为两周，产品如果不合市场需求在几天之内就可以撤掉一条生产线。
　　正是这样一个庞大又井井有条的系统让ZARA能够保证全球每个门店每周收到两次新品，并且足以支撑比竞争者更快的全球扩张速度。
　　Inditex旗下的品牌除了ZARA之外还有Pull&Bear、Massimo Dutti、Bershaka、Straparius、内衣品牌Oysho，男装品牌ZARA Home和Uterque。它们是1990年代Inditex集团扩张后收购或者创建的新品牌，每个品牌都有自己的物流中心。不过至今ZARA依然是贡献最大的品牌，去年的销售额占到总额的64.8%。
　　在今年的2月到10月这9个月中，Inditex在全球新开了360家门店，门店数量在86个市场里达到了5887家，其中ZARA占了1908家。这个扩张速度已经持续了5年，市场的重点已经从西班牙转向欧洲的其它地区和亚洲的新型市场。“Inditex的全球布局让它对欧洲市场的打击有很强的防御能力。虽然这个扩张速度很难在未来持续下去，但无疑它会继续胜过竞争对手。” Conlumino零售分析公司的Matt Piner这样评价。ZARA的内部系统运转良好，这大大抬高了它的竞争门槛。

zara欧洲店面展示

     一般时装公司新品开发周期是100天——160天，而ZARA却仅用15天，当竞争对手开发出热卖款式时，ZARA却用5天时间即可出可出现在ZARA的专卖店中。ZARA全年新品约有10000款，平均每周有200款，全年新品接连不断。ZARA每个新品平均仅在店铺销售2—3周即行停止，超过2—3周品种如不能售出，要么是调到别区，要么就调回总部。ZARA基本上没有滞销库存，季末的换季清货打折率均在8.5折以上，大大低于时装行业的平均水平。ZARA 全年共销售近亿件衣服，有部分原料、工序为自有工厂供应外，部分则由供货商、协作商提供，共有1200家协作企业，能够整合和协调如此多企业同步高效地支持产品供应及开发极速营运，是一般时装企业极为鲜有的。

　　ZARA是西班牙排名第一、全球第三大服装零售企业。坊间传言ZARA即将在亚运前在广州天河城开业。ZARA到来，不仅给广州时装界带来的是前所未有市场冲击，更给广州时装界乃至其它行业带来难得的面对面的极速新品开发速度、时尚信息把握以及供应链高效协同管理学习和观摩，对于提高广州时装业和其它行业的新品开发和供应链管理水平带来不可多得的帮助。

　　到底是什么原因令ZARA产生可怕新品开发眩晕速度？其背后又是如何支持眩晕速度的运行？如何统筹协作和管理？

　　速度的背后是理念，是战略。

　　ZARA并非为速度而速度，而是创造为顾客买得起流行时装价值使命下品牌价值追求，是“快速、敏捷、多品类、小规模、大终端”战略之下结果，速度对于时装业来说意味着竞争力意味着价值。没有完善价值观和价值观下战略展开是不会达成的。

　　极速是组织架构不断完善与业务流程不断优化的结果。

　　ZARA原初亦是由各个独立部门分割的组织设置，经过不断变革与组织改造形成由买手负责对信息、开发、订单、销售全程跟进与组织。ZARA共有 200多个由专业设计师培训而来的专业时尚买手。买手具备着全面买手、设计、服饰市场营运、信息沟通、采购渠道能力、市场样品与批量采购、店铺运营沟通、店铺销售分析能力、服饰产品营销、营运成本管理等综合全面能力，而且买手具有订货、直接采购与销售销量全面负责，形成绩效评估持钩制度。组织架构以企业买手的工作沟通协调为主。产品开发模式亦变设计师与买手相互协调开发机制。在这过程中，买手担当信息收集与时尚因素提供者角色，而设计师则进行款式加工修改；买手将款式信息发到产品开发部与协调中心备案；利用贴牌厂商产品开发成果进行批量采购。在另一方面内部亦有由设计师、市场专家、采购组成的商业开发团队，一起办公、一起讨论、一起决策，从成本、市场反应、物料供应等更快地形成研发全程完成。设计师先手工画出设计图与团队充分交流，经修改后用CAD再画出，然后进行款式、材料、颜色搭配，进行生产成本和销售估价，在设计阶段就免去亏损的可能性。接着进行小样试制，并展示陈列，让尽可能多人接触挑取毛病，让产品更为合理完善。商业团队内市场专家负责与连锁店经理沟通讨论销售、订单、新款式，最后确定最后订单。设计最后决定包括何时生产及产量，生产计划和采购开始履行流程管理。这里包括原材采购计划、生产计划，监视库存、分配生产任务和外包，跟踪货源变化，防止生产不足过剩。上述组织流程与架构优化，是 ZARA多年来累积不断摸索完善发展而来，是其营运快速效率化的有力支持的根本所在。

　　快速运转与先进IT技术和通讯技术高效支持

      ZART投资3000万美元重组信息系统，IT系统部署到每个门店。每个门店有自己的订单。门店经理负责查看店中货品销量，根据下周需求向总部订货。总部通过互联网汇总后发给工厂，以最快速度生产和发货。而门店经理自己决定应该进什么货。ZARA对门店经理考核是销量有没有提升和有没有压货。如出现货品积压，则完全由门店经理自己买单。所有销售数据和产品市场反应都能让设计人员、市场人员、采购、买手、门店经理共同分享。数据化的系统令商业营运团队更好地根据顾客需求，更快速成设计更新产品，形成生产、销售营运。买手及市场销售信息、时尚中心信息汇总到总部信息库，为设计师设计新款式提供依据。设计师一边核对发货数量，一边利用新信息产生新的想法，改进现有服装款式再与生产、运营团队形成营运循环。ZARA精准信息来自信息标准化与供应链的协同与集成高效运作。在信息系统之下，ZARA对产品信息和库存信息进行有效管理，有效地控制原料库存，并为产品设计提供决策。信息系统除了连结订单、销售、原料库存、门店库存外，对加工中产品、物流中心均进行跟踪形成有限控制。信息的强大最重要还是管理机制的产品适应市场和销量负责、库存负责有限管理。流程的科学化效率化才让IT技术发挥更大效能。

　　“垂直整合”式生产管理保证效率优化

　　ZARA在西班牙有22家工厂，产品约50%自己完成，但所有缝合则由转包商完成。其余50%则由500家外部协作商完成，所有产品约70%在欧洲、其它则在亚洲生产。产品是否外包决定在生产计划和采购人员作出。选择标准是需求速度和市场专家意见、成本效益、工厂生产能力。如果不能从公司内部工厂获得满意价格、有效运输速度和质量保证，采购员可以自由选择外包。ZARA原料40%来自集团内部，50%布料是未染色的，这样可迅速应对季节变换潮流。为防止过度对某供应商依赖，ZARA每家供应商份额最多不超过4%供应量。ZARA共有260家原材供应商。ZARA是自己通过CAD裁剪后交由邻近转包商缝合。缝合后再送自己工厂烫平、检查、包装，然后送到物流中心。垂直整合既保证时效性又强化内部竞争能力。

　　可控性标准化配送管理，保证货物精准到达

　　所有产品都是通过物流中心发送。通常订单收到后8小时后装配运走。物流中心运输车有固定发车时刻表。欧洲连锁店可以在24小时内收到货物，美国则在48小时，日本则在48—72小时内收到。ZARA出货正确率达99%以上。

　　ZARA极致速度产生并非一点一主即成，而是多方配合系统支持下实现的，是经过多年系统磨合、总结、完善变革方完成的。看似简单却奇崛，成如容量却艰辛。ZARA的极速是精细化营销管理的典范，它越来越成为对手难于俞越的一道雄关！

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