国产手机谁能盈利？

　　“国产手机整体市场占有率增长到了４６．１％，呈现出复苏回暖迹象”这个消息已激不起人们的兴趣。市场占有率成为国产手机企业越来越微不足道的指标，当生存都成了难题的时候，谁还会为“１００个用户有多少人用我们的手机”感兴趣呢？如果份额也是场游戏，它并不适合大多数国产手机企业，那是富人的游戏。

　　亏损绞索越缠越紧

　　国产手机陷入长时间集体沉默，再无热点可以炫耀可以自我安慰。几家发布了上半年年报的国产手机企业，没有一家逃出亏损阴影，非上市类企业的状况也好不到哪去。

　　波导股份８月３０日发布公告称，今年上半年该公司亏损１．０７亿人民币，去年同期该公司则盈利１．１１亿人民币，此次业绩发布成为自２０００年以来该公司最惨痛历史记忆。据了解，该公司上半年主营业务收入４４亿人民币，下跌５．３２％。波导称，预计今年前９个月亏损将进一步扩大。一贯喜欢标榜市场占有率，拿份额做文章的波导，此时不知道还有什么可以拿出来炒做？

　　这种残酷状况并非只存在于上述几家企业中。目前ＣＤＭＡ网的手机企业规模小，利润更薄，几乎没有任何一个企业的日子好过。ＧＳＭ网的情况要好一点，可以分成三类情况：一类是亏损型企业，像巨额负利润增长的ＴＣＬ以及波导、东信和康佳等都属于这类；第二类是赢利增长型企业，根据赛诺公布的数字，今年上半年，国产品牌中增长最快的品牌分别为联想、海尔、中电手机�煟茫牛茫裕牐�其中联想已经取代了ＴＣＬ，以约３．９％的市场占有率成为国产手机中的老二。ＣＥＣＴ的市场份额今年７月上升至２．５％，位居国产手机第７位，２００５年上半年的市场份额增长率位于国产品牌第３位。第三类则是已经或有出局危险的企业，在市场几乎已没有正面的声音，像熊猫、迪比特、首信和科健等。而新近获得手机牌照的金立、创维和奥克斯等由于起步晚，产能小，目前还不好说。

　　而据国家发改委经济运行局网站的消息，中国整个电子工业在今年上半年出现集体滑坡。我国电子工业在连续两年高速增长之后，２００５年上半年利润率仅３％左右，为１９９９年以来的最低水平。２００５年上半年我国电子产业利润同比下降５．５％。在我国电子工业利润下降之中，尤以消费类电子产品的利润下降最为突出。在“电子百强企业”前１０家企业中，有三家利润指标出现巨额亏损，６家比去年同期下滑，其中ＴＣＬ集团亏损额达到１０．８亿元，利润同比下降２６６％；华为亏损２．８亿元，利润同比下降１７１％；康佳集团利润同比下降４４％。

　　艰难环境下延续生命不仅需要勇气，更需要智慧和正视自身问题的理智，国产手机企业首先应该承认自己的缺点所在，既而才能作出调整，然后才是再发展的问题。

　　利润成唯一追求

　　回首国产手机的发展会发现一个有趣的现象，绝大多数国产手机企业擅长编织一个不能推敲的目标，擅长只适用于公关宣传但对销售毫无促进作用的炒做，更可怕的是，这些企业在这些表面繁华中比消费者更快地陷入陶醉。

　　当一个企业把精力放在了过度的市场营销和纷杂的排名与市场份额的争夺中，企业正常的生产、研发和销售、售后服务怎么会有太多精力？如果整个群体都具有这样的特征，整个行业就变得畸形。

　　经历了高利润时代的国产手机更习惯于市场排名与份额之争，但是市场竞争发展到现在我们应该静下心来思考：市场份额真的是衡量一个企业是否良性发展的唯一标准吗？当大家把目光停留在国产手机市场份额，落后国外厂商多少个百分点的时候，或者现在谁是市场份额老大老二的时候，我们应该看到在市场份额背后，排名靠前的厂家并不比他们身后的的企业活得更滋润呢？今天的老大老二明年这个时候，是否能继续保持位置呢？

　　联想认为，制造业本身就是一个毛巾拧水的行业，钱要一点一滴地通过管理挤出来。而ＩＢＭ公司提倡的是高投入、高产出。在调查的时候，我们就发现他们从生产、研发到服务每个环节都有大幅度降低成本的可能。另外，采购也会产生巨大效益。

　　把这几项综合起来，我们认为，双方合作以后，仅仅从节流角度讲就会产生大幅的效益。所以从长远来看，收购ＩＢＭ ＰＣ不是亏损不亏损的问题，而是盈利规模多大的问题。

　　当时我在决定做不做这件事的时候，再三要求我们的顾问和管理班子一定要保守再保守，评估的每个数字绝不可以有任何浮夸。从现在的业绩看来，他们的估计是过于保守了。

　　风险规避

　　除了并购的好处，我们最关心的还是并购以后的风险。

　　第一个风险是市场风险，新公司成立后原来的客户是否承认你的产品，以前买ＩＢＭ产品的客户是否会流失？

　　我们采取了下面这些措施。一是产品品牌不变，按照协议，并购五年之内ＩＢＭ的品牌归我们使用，ＴｈｉｎｋＰａｄ这个品牌永远归联想使用。二是跟客户打交道的业务人员不变化。三是我们专门把总部设在纽约，说明这是一间真正的国际公司。本来我们是考虑设两个总部，一个在美国，一个在中国，后来考虑市场反应，就只在纽约设一个总部。收购之后，新联想派出２０００多个销售人员做市场工作，ＩＢＭ也调动了一些人和这２０００人一起做大客户工作。事实证明这个措施是有力的，把风险控制住了。

　　第二个风险是员工流失的风险。现在看来，ＩＢＭ ＰＣ的员工几乎没有流失。主要原因是我们做了两方面的工作。一是对ＩＢＭ的高层骨干员工讲述新公司的愿景。原来ＩＢＭ ＰＣ部门并不占主导地位，公司的战略是控制发展，所以骨干员工的能力得不到充分的发展。而这间新公司主要做的就是ＰＣ，他们的能力有一个充分的发展空间。另外新联想的文化将完全是一个国际企业的文化，而不是一个他们认为的固执的中国公司，这家公司会让高层骨干员工感到非常愉快。二是人员待遇不变，而且部分高层骨干还比原来的待遇有大幅增长。这项措施实施之后，使得军心安定。

　　第三个风险也是最大的风险，就是业务怎么整合，人员、文化怎么磨合。商学院的老师给他们的学生讲课的时候谈到这个案例时更多的担心都在这方面。

　　我们是怎么考虑的呢？第一，当我作为联想集团董事局的主席真正下决心批准方案向前推进的时候，主要是了解了这个基本情况以后才做的。就是在调查和谈判深入之后，发现双方的工作语言是共同的，管理模式基本上是一个层次。他们做的事我们全懂，我们做的事他们也全懂，这就给我们奠定了业务整合的基础。如果联想之前没有经过ＥＲＰ的业务整合，没有一系列重大的改革措施，还是一个比较老旧的企业，那不管我们怎么努力双方是没法磨合的。

　　第二，双方的业务是互补的，这减少了碰撞的机会。这点非常重要，大家知道ＨＰ和康柏整合，非常大的困难是双方有冲突的业务如何协调。两家原本都在欧洲市场做，合并之后欧洲原有市场人员马上要裁一半，如何进行，是个很大的麻烦。但这个问题在联想和ＩＢＭ就不存在。ＩＢＭ ＰＣ部门的发展受到总部的战略限制，总部的战略是发展软件和服务业，要ＰＣ为这个战略服务，因此它的ＰＣ只卖给大客户。这跟联想的发展战略正好是互补的，联想在中国消费类市场绝对占第一位。ＩＢＭ的主要客户在欧美，联想的主要客户在中国，从这个角度讲是互补的。另外ＩＢＭ最擅长的是高档笔记本，联想最擅长的是台式机。这样总的看来，双方从业务关系上也是互补居多。

　　第三，联想以前的ＣＥＯ杨元庆，在合并以后，将要担当主席，由ＩＢＭ原有人员选拔一名做ＣＥＯ。习惯了做ＣＥＯ的杨元庆是否习惯做主席是我们要考虑的问题之一。杨元庆有很多优点，做事情的感觉非常好，但人比较固执，他能否和新ＣＥＯ进行很好的配合？现在两个人配合得非常好。两个人提出三个词作为合作的指导思想：坦诚，尊重，妥协。双方都有各自的习惯，坦诚地亮出各自的观点，总要有一方妥协。头几个月妥协起了非常好的作用，如果一开始大家产生碰撞，别人就会认为不是工作上的碰撞，而是中国人和美国人的碰撞，这样就会引起队伍分化。

　　整合以后到现在已有四个月了，整合以后第一季度的业绩已在香港股市有所公布，业绩大大出于投资人的意料。

　　到目前为止，这个并购案基本是按照预定步骤来实现的。总结我们的经验，首先是预先想清楚事情，再动手。并购前要把并购目的、战略步骤、出了问题如何应对等一步步一层层地想清楚。尽管不可能想的和实际完全一样，但是差不了太多，到真的动起手来，情况就会好了很多。

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