史玉柱无疑是中国企业界最具传奇色彩的人物之一,3000元起家,5年后就列居《福布斯》大陆富豪第8位,创造了90年代青年知识分子创业的奇迹。巨人危机爆发后,史玉柱骤然从巅峰跌入深渊,背上2.5亿元巨债。几年后,史玉柱奇迹般卷土重来,还清巨债。今年3月,史玉柱完成了与四通控股购并,再次为自己博得十几亿身家,企业规模超过了昔日的珠海巨人。
中秋前夕的上海仍有几分燥热。
坐在对面,史玉柱习惯性地点上了一支烟,面前放着紫砂小茶壶。
“手里不拿一个东西,就总感觉心神不定”。史玉柱整天都拿着烟,很大程度并不是为了抽,而只是因为手里要拿个东西。1997年1月份开始抽烟,那正是他人生的最低谷。之前,他的习惯是手里总拿着一支笔。
1989年“下海”,15年间两起一落,史玉柱承受了成和败的极限。
再次成功后,史玉柱的人生观发生很大变化,不再追求轰轰烈烈,每天都如履薄冰。除了把大量时间投入工作,史玉柱惟一的业余爱好是玩盛大的网络游戏。他说,“在那里面大家彼此不分高低贵贱,没什么烦恼”。
对史玉柱来说,1994年有两件具有转折意义的大事:一件是年初巨人大厦一期工程动土;另一件是生物工程和脑黄金项目从零开始,年底提出二次创业。
前者预示着“灭顶之灾”,后者暗含着日后的“东山再起”。
中国首穷
记者:很多人都对7年前发生的巨人大厦危机记忆犹新。经历了这样的大起大落,一定有很多感慨吧?
史玉柱:是的。我们之所以能很快起来是因为摔了那一跤,刻骨铭心的教训啊。中国传统文化里有一个“成者为王,败者寇”,我觉得这很不好。在美国硅谷,风险投资人普遍有一个标准,就是看投资对象以前失败过没有。没失败过,很少有给他投钱的。这种文化是容忍失败,尊重失败者,但中国可是“败者寇”啊!
珠海巨人摔跤是必然的——即使媒体不报道,即使后来我把巨人大厦盖起来了。那时我确实是头脑发热,甚至我的团队都有些不太客观了。
记者:据说巨人大厦不断加高和行政暗示有关?
史玉柱:有这么回事儿。开始是18层,然后是38、48、54、64,最后加到72层。过去我一直不愿意说这个事。后来我去拜访过梁广大(时任珠海市书记)一次,他说确实是有这个成分,想要我们往上盖。当时中国大学生流失率很高,本科毕业就出国的很多,回来的又很少。国家领导人交给他一个政治任务,像重奖科技人员一样,在中国树立大学生成功创业的典型。想通过把巨人大厦盖高,让大家注意到这一标志性的东西,注意到我们的企业,由此来吸引大学生留在国内创业。记者:你当时为什么没向银行贷款呢?
史玉柱:也想贷,但贷不着。那时候如果不搞歪门邪道是很难贷到款的。不像现在的银行,只要没风险,你就可以贷到。
记者:这10年你的人生轨迹可以说是一个“V”型,从那么高下去又上来是否感觉像是在“蹦极”?
史玉柱:珠海巨人的高点是在1995年,1996年下半年财务开始出现困难,1997年1月份一下就跌到最低点。当时无法接受这个现实,思想上极其痛苦,整天都非常焦虑。
最难过的还是随后10个月左右的挽救过程。我通过很多的措施在国内并且去美国找投资者。都是在求别人,低三下四的,别人经常还耍你。所有的谈判都失败了,突然感觉该做的全做了,心情反而放松了。
那时媒体正在炒作“中国首富”牟其中,我就笑称自己是“中国首穷”,因为身负着数亿的巨债,而我又认定了这些债将来是要还的。
我这10年稍微和“蹦极”有一点不同是:我上来的时候是缓缓地爬上来的。这从脑白金的销售额能看出来。1997年销售额也就三、四十万。1998年每月销售额态势:15万、30万、45万、60万、80万、100万、300万、500万……1999年开始到800万、1000万,直到12月份突破1亿,当月有3000万的利润了,虽没有什么积累,但我们状态已经好了。
赚钱秘诀
尽管经历了重挫并一度销声匿迹,但史玉柱认为自己的创业并没有中断过。珠海巨人留下的转型战略、产品和团队,仍是史玉柱东山再起的根本……
巨人是靠汉卡起家的,但十年前史玉柱就有了危机感。找了很多专家,包括美国专家,研究下个世纪什么东西最热、最有发展前途。当时得出的结论就是生命科技。
落实到产品上就是保健品。1994年当年脑黄金就成功了,到1995年夏季都一直处于上升阶段,并由此带来整个珠海巨人的巅峰时刻。脑白金进入报批前的实验阶段时,巨人危机就爆发了。
记者:脑白金真的这么赚钱?
史玉柱:药品、保健品这类产品有三个成功的因素,少一个都不行。第一个因素是产品好不好。首先是理论上主流的观点是不是站得住脚。就连维生素也有个别专家说它不好,但关键要看主流观点。其次是要看消费者服用之后能不能立刻感觉到效果。否则,形成不了好的口碑,你就会很累,对广告尤其是功效广告特别依赖。即使打一段时间广告也赚不到钱。第二个因素就是要有好的策划方案。中国好的产品很多,并没有做得成功,这就和策划方案有关了。第三个因素是方案要有好的团队去实施。
当时我们本来想靠这个产品去救珠海巨人,因此就要选一个特别好的产品才行。在学术界我们查过8000多篇论文,有7000多篇论文对它是充分肯定的。理论上站得住脚,这个没有问题。更重要的是,保健品最怕别人吃过之后说“吃和不吃一个样”。能让消费者服用之后立马有感觉的产品本来就少,当时我们差不多有近10个这样的产品备选,选中它就是因为见效最快。
记者:为什么媒体对它有那么多的争议?
史玉柱:媒体报道负面的多,但负面的口碑基本没有。为什么那时候报道的那么凶,这个产品并没有下去?脑白金卖了八年了,还是在按照原来的趋势在稳步的增长。如果真像他们说的那样,就算没有负面报道,肯定也不行了。而我们的消费者是很稳定的。
这些负面角度的报道往往都不用消费者的素材,而用一些所谓的专家观点。专家也是隔行如隔山,我认为最有发言权的是两类人物:一类是服用过的消费者,一类是专项从事这个领域研究的专家。真正在这个领域有研究的国内也就二、三十个人。“十差广告”
记者:你下海后的第一笔钱是靠赊账打广告才赚到的,后来又经常把赚到钱都统统投入广告,再后来又有人说脑白金广告是“广告暴力”,这方面你是怎么考虑的?
史玉柱:一个面向千家万户的产品,要想家喻户晓,你说还有什么比广告更快?我想象不出还有什么更好的方法。
脑白金最近几年销售一直是保健品市场遥遥领先的第一名,就单一产品来说,广告肯定是最大的。我们是按销售额定比例的,基本上是按照行规。
你看此时此刻(中秋),别人肯定说脑白金广告太多了,但就在几个月前还有媒体说脑白金不行了,脑白金不做广告了。
实际上我们是有脉冲的,2月至9月初的广告量是很小的。每年有两次高潮:一个是春节,一个就是中秋。中秋密度最大的是倒推10天,春节是20天,加在一起才30天,拉到全年成本并不高。这30天我是不惜血本,砸到让人烦的。这些天过去之后,你看到一次我的广告,就又会反感起来,会觉得我们的广告是很多的,实际上已经减了一大半了。这里面其实有很多技巧,全是我自己摸索出来的(微笑)。
记者:这一点上,你和秦池、爱多这些昔日标王还是不同的。
史玉柱:对。我们是不去蛮干的。我觉得他们(包括巨人过去)有时也是在蛮干,凭自己的实力在蛮干,甚至有怄气的成分。除了生产,我们最大的支出是广告,但还是要把每一分钱掰成几瓣用。我们的广告肯定是做得最成功的,而成本与一些大企业比却可能连三分之一都不到。
两三年前媒体报道也都批判我们的广告,每年都预测:按照这样的做法,这个产品一年就不行了,两年就完了。连续预测了5年,但实际上这几年我们并没有完(笑)。
脑白金已连续五年被评为“十差广告”,我们还是比较高兴的(诙谐的语气)。你看这五年来,中国“十差广告”得主每年都变化不大,都卖得比较好,活得挺滋润。但“十佳广告”的得主每年都在换,有很多都倒了,它是从艺术角度评的,对产品销售没有帮助。
营销兵法
除了经常下市场去调研,史玉柱生性好静,喜欢看近代革命史,可以在一个地方坐上一整天不动,关起门来研究他的“脑白金战术”。思考问题时常来回踱步,想不明白就召集部下来开会。
记者:听说你喜欢看毛泽东的书,是否是汲取了他的军事思想,像打仗一样去组织营销?
史玉柱:是的,确实有借鉴意义,把营销做成战役是有过。毛泽东在瓦窑堡总结的十大军事原则,直到解放战争不也还在用吗?他要求不计较一城一地之得失,集中优势兵力消灭敌人有生力量,对企业来说也是这样。战略上可以处于劣势,但战术上一定要处于优势。具体到一场战役上,一定要3倍、5倍于敌人的优势兵力。
做一个新产品,这个时期肯定是要集中足够的财力和人力,不能太平均或去做很多东西。我们一般会进入一个紧急状态,有时采取打仗时的做法,高度集权。春节前有那么20多天时间,确实有时会有一些军队的作风。但这段时间过了,又会恢复到正常状态。