史玉柱无疑是中国企业界最具传奇色彩的人物之一，3000元起家，5年后就列居《福布斯》大陆富豪第8位，创造了90年代青年知识分子创业的奇迹。巨人危机爆发后，史玉柱骤然从巅峰跌入深渊，背上2.5亿元巨债。几年后，史玉柱奇迹般卷土重来，还清巨债。今年3月，史玉柱完成了与四通控股购并，再次为自己博得十几亿身家，企业规模超过了昔日的珠海巨人。

　　中秋前夕的上海仍有几分燥热。

　　坐在对面，史玉柱习惯性地点上了一支烟，面前放着紫砂小茶壶。

　　“手里不拿一个东西，就总感觉心神不定”。史玉柱整天都拿着烟，很大程度并不是为了抽，而只是因为手里要拿个东西。1997年1月份开始抽烟，那正是他人生的最低谷。之前，他的习惯是手里总拿着一支笔。

　　1989年“下海”，15年间两起一落，史玉柱承受了成和败的极限。

　　再次成功后，史玉柱的人生观发生很大变化，不再追求轰轰烈烈，每天都如履薄冰。除了把大量时间投入工作，史玉柱惟一的业余爱好是玩盛大的网络游戏。他说，“在那里面大家彼此不分高低贵贱，没什么烦恼”。

　　对史玉柱来说，1994年有两件具有转折意义的大事：一件是年初巨人大厦一期工程动土；另一件是生物工程和脑黄金项目从零开始，年底提出二次创业。

　　前者预示着“灭顶之灾”，后者暗含着日后的“东山再起”。

中国首穷

　　记者：很多人都对7年前发生的巨人大厦危机记忆犹新。经历了这样的大起大落，一定有很多感慨吧？

　　史玉柱：是的。我们之所以能很快起来是因为摔了那一跤，刻骨铭心的教训啊。中国传统文化里有一个“成者为王，败者寇”，我觉得这很不好。在美国硅谷，风险投资人普遍有一个标准，就是看投资对象以前失败过没有。没失败过，很少有给他投钱的。这种文化是容忍失败，尊重失败者，但中国可是“败者寇”啊！

　　珠海巨人摔跤是必然的——即使媒体不报道，即使后来我把巨人大厦盖起来了。那时我确实是头脑发热，甚至我的团队都有些不太客观了。

　　记者：据说巨人大厦不断加高和行政暗示有关？

　　史玉柱：有这么回事儿。开始是18层，然后是38、48、54、64，最后加到72层。过去我一直不愿意说这个事。后来我去拜访过梁广大(时任珠海市书记)一次，他说确实是有这个成分，想要我们往上盖。当时中国大学生流失率很高，本科毕业就出国的很多，回来的又很少。国家领导人交给他一个政治任务，像重奖科技人员一样，在中国树立大学生成功创业的典型。想通过把巨人大厦盖高，让大家注意到这一标志性的东西，注意到我们的企业，由此来吸引大学生留在国内创业。记者：你当时为什么没向银行贷款呢？

　　史玉柱：也想贷，但贷不着。那时候如果不搞歪门邪道是很难贷到款的。不像现在的银行，只要没风险，你就可以贷到。

　　记者：这10年你的人生轨迹可以说是一个“V”型，从那么高下去又上来是否感觉像是在“蹦极”？

　　史玉柱：珠海巨人的高点是在1995年，1996年下半年财务开始出现困难，1997年1月份一下就跌到最低点。当时无法接受这个现实，思想上极其痛苦，整天都非常焦虑。

　　最难过的还是随后10个月左右的挽救过程。我通过很多的措施在国内并且去美国找投资者。都是在求别人，低三下四的，别人经常还耍你。所有的谈判都失败了，突然感觉该做的全做了，心情反而放松了。

　　那时媒体正在炒作“中国首富”牟其中，我就笑称自己是“中国首穷”，因为身负着数亿的巨债，而我又认定了这些债将来是要还的。

　　我这10年稍微和“蹦极”有一点不同是：我上来的时候是缓缓地爬上来的。这从脑白金的销售额能看出来。1997年销售额也就三、四十万。1998年每月销售额态势：15万、30万、45万、60万、80万、100万、300万、500万……1999年开始到800万、1000万，直到12月份突破1亿，当月有3000万的利润了，虽没有什么积累，但我们状态已经好了。

赚钱秘诀

　　尽管经历了重挫并一度销声匿迹，但史玉柱认为自己的创业并没有中断过。珠海巨人留下的转型战略、产品和团队，仍是史玉柱东山再起的根本……

　　巨人是靠汉卡起家的，但十年前史玉柱就有了危机感。找了很多专家，包括美国专家，研究下个世纪什么东西最热、最有发展前途。当时得出的结论就是生命科技。

　　落实到产品上就是保健品。1994年当年脑黄金就成功了，到1995年夏季都一直处于上升阶段，并由此带来整个珠海巨人的巅峰时刻。脑白金进入报批前的实验阶段时，巨人危机就爆发了。

　　记者：脑白金真的这么赚钱？

　　史玉柱：药品、保健品这类产品有三个成功的因素，少一个都不行。第一个因素是产品好不好。首先是理论上主流的观点是不是站得住脚。就连维生素也有个别专家说它不好，但关键要看主流观点。其次是要看消费者服用之后能不能立刻感觉到效果。否则，形成不了好的口碑，你就会很累，对广告尤其是功效广告特别依赖。即使打一段时间广告也赚不到钱。第二个因素就是要有好的策划方案。中国好的产品很多，并没有做得成功，这就和策划方案有关了。第三个因素是方案要有好的团队去实施。

　　当时我们本来想靠这个产品去救珠海巨人，因此就要选一个特别好的产品才行。在学术界我们查过8000多篇论文，有7000多篇论文对它是充分肯定的。理论上站得住脚，这个没有问题。更重要的是，保健品最怕别人吃过之后说“吃和不吃一个样”。能让消费者服用之后立马有感觉的产品本来就少，当时我们差不多有近10个这样的产品备选，选中它就是因为见效最快。

　　记者：为什么媒体对它有那么多的争议？

　　史玉柱：媒体报道负面的多，但负面的口碑基本没有。为什么那时候报道的那么凶，这个产品并没有下去？脑白金卖了八年了，还是在按照原来的趋势在稳步的增长。如果真像他们说的那样，就算没有负面报道，肯定也不行了。而我们的消费者是很稳定的。

　　这些负面角度的报道往往都不用消费者的素材，而用一些所谓的专家观点。专家也是隔行如隔山，我认为最有发言权的是两类人物：一类是服用过的消费者，一类是专项从事这个领域研究的专家。真正在这个领域有研究的国内也就二、三十个人。“十差广告”

　　记者：你下海后的第一笔钱是靠赊账打广告才赚到的，后来又经常把赚到钱都统统投入广告，再后来又有人说脑白金广告是“广告暴力”，这方面你是怎么考虑的？

　　史玉柱：一个面向千家万户的产品，要想家喻户晓，你说还有什么比广告更快？我想象不出还有什么更好的方法。

　　脑白金最近几年销售一直是保健品市场遥遥领先的第一名，就单一产品来说，广告肯定是最大的。我们是按销售额定比例的，基本上是按照行规。

　　你看此时此刻(中秋)，别人肯定说脑白金广告太多了，但就在几个月前还有媒体说脑白金不行了，脑白金不做广告了。

　　实际上我们是有脉冲的，2月至9月初的广告量是很小的。每年有两次高潮：一个是春节，一个就是中秋。中秋密度最大的是倒推10天，春节是20天，加在一起才30天，拉到全年成本并不高。这30天我是不惜血本，砸到让人烦的。这些天过去之后，你看到一次我的广告，就又会反感起来，会觉得我们的广告是很多的，实际上已经减了一大半了。这里面其实有很多技巧，全是我自己摸索出来的(微笑)。

　　记者：这一点上，你和秦池、爱多这些昔日标王还是不同的。

　　史玉柱：对。我们是不去蛮干的。我觉得他们(包括巨人过去)有时也是在蛮干，凭自己的实力在蛮干，甚至有怄气的成分。除了生产，我们最大的支出是广告，但还是要把每一分钱掰成几瓣用。我们的广告肯定是做得最成功的，而成本与一些大企业比却可能连三分之一都不到。

　　两三年前媒体报道也都批判我们的广告，每年都预测：按照这样的做法，这个产品一年就不行了，两年就完了。连续预测了5年，但实际上这几年我们并没有完(笑)。

　　脑白金已连续五年被评为“十差广告”，我们还是比较高兴的(诙谐的语气)。你看这五年来，中国“十差广告”得主每年都变化不大，都卖得比较好，活得挺滋润。但“十佳广告”的得主每年都在换，有很多都倒了，它是从艺术角度评的，对产品销售没有帮助。

营销兵法

　　除了经常下市场去调研，史玉柱生性好静，喜欢看近代革命史，可以在一个地方坐上一整天不动，关起门来研究他的“脑白金战术”。思考问题时常来回踱步，想不明白就召集部下来开会。

　　记者：听说你喜欢看毛泽东的书，是否是汲取了他的军事思想，像打仗一样去组织营销？

　　史玉柱：是的，确实有借鉴意义，把营销做成战役是有过。毛泽东在瓦窑堡总结的十大军事原则，直到解放战争不也还在用吗？他要求不计较一城一地之得失，集中优势兵力消灭敌人有生力量，对企业来说也是这样。战略上可以处于劣势，但战术上一定要处于优势。具体到一场战役上，一定要3倍、5倍于敌人的优势兵力。

　　做一个新产品，这个时期肯定是要集中足够的财力和人力，不能太平均或去做很多东西。我们一般会进入一个紧急状态，有时采取打仗时的做法，高度集权。春节前有那么20多天时间，确实有时会有一些军队的作风。但这段时间过了，又会恢复到正常状态。