一年15次召回 强生如何摆脱“大麻烦”

   强生因此付出的代价直接体现在其2010年季度财务数据中。数据显示，强生2010年第一季度净利润同比增长还保持在约29%，第二季度和第三季度就降低到约8%和2%，而第四季度更是出现负增长，净利润同比减少12%。

　　“爆发如此大规模且多发的质量安全问题，应该可以说明，它的质量管控体系确实存在不小的漏洞。”国内某跨国制药公司研究专家表示，“从杨森到强生，能够看出有一些问题是带有相当共通性的，也许，它成长得太快了。”

　　中国的情况一定程度上反映了强生全球的状况。比如在药品部分，由于近年来研发新药成本上升，加之强生投入也逐渐不足，没有更多新品补充，产品序列本身就有梯队衔接的问题，“而为了降低成本，在本土之外地区设立生产厂家或寻找代理产品模式，在全球范围的管理上，可能因此埋下了问题。”上述专家说。

　　而事实上，对代工厂的质量统一控制和管理一直都是强生需要面对的问题，此前就有市场观点指出，作为跨国药企中业务链条最长的生产厂家，良莠不齐的代工厂让强生非常头疼。上世纪八九十年代，强生经历了高速发展的扩张期，这一时期匆忙设立的代工厂为强生的长远发展埋下了隐患。

　　资料显示，2002年以后，强生质量控制部分开始削弱，公司经常裁员，经验丰富的老员工经常被裁掉。在2005～2009年的时间里，迁厂的员工数量削减了32%，设备经费也在削减。通常情况下，要由10个人完成的工作只有两个人做。所以工作中的差错越来越多。

　　2010年，美国联邦食品和药物管理局副主任Joshua Sharfstein在书面证词中称，联邦食品和药物管理局“对强生制药生产过程的担忧由来已久”，并最终“导致了数次严重不满的检查和产品召回”。

　　他表示，管理局对麦克尼尔工厂进行了多次检查，并在2月召见了其母公司强生制药的管理层。 “虽然这些质量问题造成公众危害的可能并不高，不过这种问题一开始就不该发生。造成这种问题的(制造过程)错误是完全无法接受的。”他说。

　　产品层面的问题同样让人担心，一直以来，强生并不是一家研发能力特别强的公司，它更倾向于购买其他公司相对成熟的产品作为补充，而对目前已经成为集团第二大收入来源的药品领域来说，这或许不是一个可以放心的“长久之计”。(作者：王蔚佳)

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