闽派服装转型在即：如何从品牌批发到品牌运营

　　Q：现在不少闽派的服装品牌在谋划转型，是什么因素促使他们做出重整体系管理变革？

　　A：过去二十几年，闽派服装品牌在天时、地利、人和的种种情况下得以发展壮大。有些老板们已经身价几亿，外人在想他们根本不需要再辛苦拼搏。然而，闽派老板们有着统一个性，那就是“重情重义”。当他们已经坐拥上亿身价还不能停下来，就是在考虑当年跟随自己打拼的那群兄弟姐妹该怎么办？现下的员工该怎么办？在解决了企业生存问题之后，就必须要考虑未来升级性的问题。

　　“以市场趋势为导向，以顾客需求为核心”，这是所有品牌转型的根本。过去大家迷信品牌，对品牌的判断是有没有听说过这个牌子；而现在随着GDP的提升，消费者对品质的要求也随之提高了。以前侧重品牌，而现在对物质的要求严苛，所以闽派服装过去大手笔投注品牌推广的方式已经过时，紧跟消费者需求做出调整，提升软实力(服务)的时代已经来临。另外，“鹰之重生”的故事也能说明闽派转型的必要性。鹰在禽类中寿命最长，能活六十年；?们每十年都会做一个生死攸关的蜕变，飞到悬崖峭壁的山洞里面，用趾甲把老化的羽毛一根一根拔掉，并用喙把身上的趾甲啃掉，为了接下来的生存，这是何等痛彻心扉的事！但等待长出新羽毛和趾甲之后，它又可以十年的自由翱翔！

　　老化等死还是蜕变重生？这是大部分闽企要面临的抉择。蜕变过程是痛苦的，但却是品牌体系架构和组织流程避免老化的唯一出路。而大部分闽派企业家都意识到了这个问题，经历20几年的发展之后，他们急欲期待未来的重生。

　　Q：闽派服装企业在转型的时候，您认为会遭遇哪些难题？

　　A：企业运营转型已经不是新话题，却往往是一个空虚的口号。

　　过去企业主的做法通常是找个职业经理人，期待着他能为企业做组织再造。但该做的都做了，钱也花了，制定了一大堆的高复杂的整改方案，却一直无法顺利落地，更不用谈到有多大的成效，企业的问题也没有彻底的得到解决。现在闽派服装企业需要转型，面临的最大问题就是老板们已经不知道该去相信谁？比如在使用系统软件方面，老板们都知道系统软件是个好东西，不过具体操作到企业中的时候，怎么就是没法成功，反而比没用系统时更乱！结果造成了在闽派服装中流行着“不用ERP是等死，用ERP是找死”的说法。如果为战斗部队配备了好武器，就得为部队培训出会使用这个武器的人，而许多企业也只是买了武器，却不知及不管怎么去用而已。

　　另外，企业在转型期通常会把公关、培训、顾问等分开来做，每个部分都有独立的个体来操控，之间没有互动和彼此调整，一旦出了问题就互相推脱，反而将企业搞得更加复杂和分崩离兮，早已是不争的事实。企业所需要整改的不是一个片区，而是协同化、一体化的运营管理，现在企业所面临的问题已非“头痛医头”能够解决的，而是需要全身诊疗了。

　　Q：我们了解到您在石狮成立一家台资背景的投资企管咨询公司，正在帮助福建当地服装品牌做战略上的转型，您现在正协助闽派中的代表性品牌“爱登堡服饰”做品牌运营转型，具体是什么样的做法？

　　A：我在石狮成立『华宏投资管理资询有限公司』，意在建立一个两岸服装产业深度合作的基地，把台湾服装产业的现代化管理和营销理念引入石狮，帮助石狮服装产业转型升级(品牌运营)。对于爱登堡的转型，我们所做的是系统、管理、营销、产品彼此联动式协同化的调整。为爱登堡树立了一个新体系。新体系在组织结构和框架上层次分明，分别从人事、客户关系、财务、零售管理、会员关系管理等多层面进行联动式调整，让企业从“品牌批发”模式提升到“品牌运营”模式的目标。

　　产品线的调整最显而易见，过去爱登堡以做男士正装闻名，做针对35-55岁男性的正装，有近2000家店铺，我们依旧保留这个体系，但同时又发展出新体系。新体系下的服装是定位于22-35岁的英伦新贵，服装风格偏休闲。在营销区块，原体系为代理，新体系则是通过直营及加盟方式进入终端市场。我们在帮助品牌做战略转型是不只是诊断病症而已。而是为品牌提供管家式的协同一体化运营管理。在企业的转型期当中，不仅为其配备先进“武器”，也“手把手”帮他们培养会使用“武器”的员工。第一阶段：我做你看；第二阶段：共同执行；第三阶段：你做我看。

　　Q：您所带领的“华宏投资管理资询公司”除了帮助服装品牌做转型，还有哪些规划？

　　A：考虑到现在服装企业最缺乏中、基层管理者，我们在筹建专家的“服装品牌管理学院”，为服装产业链培养有新思维的『智力效能型团队』。管理学院培养出来的学员将与服装企业无缝对接，直接被派遣到企业工作，同时他们在企业的表现也将作为“华宏服装管理学院”颁发证书的考虑因素。

　　●闽派服装的代表品牌：

　　七匹狼、爱登堡、富贵鸟、柒牌、劲霸、卡宾、大帝、皇宝、爱都……

　　“企业所需要整改的不是一个片区，而是协同化、一体化的运营管理，现在企业所面临的问题已非“头痛医头”能够解决的，而是需要全身诊疗了。”

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