优衣库：要如何挽救衣服质量？

　　ABC计划

　　优衣库的销售规模扩大了，但利润增长却开始停滞不前，公司面临着一个如何让销售额跨越1000亿日元大关的壁垒。宜早不宜迟，优衣库当时不进行一次从零开始的彻底改革恐怕是不行了。从1998年6月开始，优衣库推行了ALL BETTER CHANGE(简称“ABC行动”)的改革运动。英文字母的ABC，寓意着一切的改革都从基础的东西开始。

　　ABC改革的具体措施归纳起来有以下几点：对中国的服装加工厂进行一次清理，提高生产的集中度，把原来140家的加工厂缩减到40家，同时增加每家厂的生产量，从而提高面料和缝制的质量。同时，柳井正还通过各种形式的改革，使优衣库逐渐向专业的管理团队过渡。他明白，团队的力量永远比一个人强大，而这恰恰也是所有具有大智慧的人所认同的一个观点。

　　“ABC计划”改革的成效远比预想的效果要好。在同年10月的双面绒的宣传活动和11月的原宿店开业的活动中，该计划起到了很好的推动作用。到1999年8月的决算预期中，优衣库的年度销售额突破了1000亿日元大关，实现了1100亿日元的销售业绩，店铺的数量上升到了368家。

　　启动“匠工程”

　　商品企划做得再好，在生产的过程中只要一个环节出现疏漏，商品的价值就会跌到一文不值。当时，优衣库已经确立商品企划、生产、物流、销售一贯化的SPA(SpecianyStoreRetailerofPrivateI，自有品牌服装专业零售商)商业模式，产品委托给厂家和商社进行生产。

　　优衣库品牌的商品，最开始是委托中国厂家生产。日本的人工成本很贵，像纺织工业这种劳动力密集型的企业已经很难生存下去。中国是知名的世界工厂，廉价的劳动力成为世界各地知名企业争相攫取的目标。同时，中国也是棉纺织大国，在中国生产服装，优衣库可以节省一大笔成本。

　　但这也同样埋下了隐患。优衣库的商品委托中国厂家生产，虽说降低了每一个商品的单价，但由于生产厂家并没有什么赚头，他们不会尽心尽力地去做生产管理，最终成交给优衣库的商品也往往达不到原先的品质预期。即使是优衣库自己设计的商品，在工厂里生产时，如果不派专人在生产现场进行严格的跟踪管理，品质也是绝对得不到保证的。所以发生了诸如纽扣钉偏了、纽扣很快脱落，或是把衣服的里子做成了外面，外面的料子做成了里面等很多事情。当这样的事情发生在外国的加工厂，令优衣库真是鞭长莫及。

　　优衣库如果想生产价廉物美的商品，自己的人就必须自始至终投身现场，做好每一个生产环节的管理。优衣库经历了各种各样的探索，并启动了至今还在继续的“匠工程”。

　　首先，优衣库要踏进中国工厂的生产管理环节，原先出差式的管理方式显然是不行的。为了解决这一难题，1999年4月，柳井正在上海设立了生产事务所;同年9月，在广州设立了生产管理事务所，以便于委托专人常年驻扎在中国。

　　其次，要想生产适合日本人穿的衣服，就需要按照日本的生产模式进行生产。如此一来，提高中国生产厂家的生产技术就势在必行。日本是一个纺织大国，而那一时期日本的纺织业已经开始出现衰退，很多年长的技术工人已经没有用武之地。柳井正便网罗日本境内拥有30年以上资历、平均年龄超过60岁的成衣技术人才组成“纺织工匠团队”输送到中国工厂，负责监控重要的环节以及教育新员工。一开始，这只是个13人的小组织，后来慢慢扩展到40人的规模。

　　中国工厂一开始对“匠工程”这一举措是有抵触情绪的，不管是中国工厂的管理者还是普通员工，都想继续采用自己原有的方式进行生产，并总拿这样的话来搪塞：“我们自己能够管好质量，不用你们多管闲事”。不过，经过一段时间的技术指导，他们看到了技术提升带来的好处，于是，态度也出现了一个180度的大转弯。这些加工企业产品的品质提高了，也就加强了他们在市场中的竞争能力，具备接单加工世界著名品牌服装的资质。

　　“匠工程”取得了具体成效：一方面解决了中国工厂技术人才缺乏的问题;另一方面为中国工厂解决了不懂日本加工技术的难题;同时，还最大限度地发挥了那些老工人的价值，是一举三得的事情。“匠工程”贯彻实施之后，中国工厂再生产出来的产品和质量有了很大提高，确保了优衣库的生产进度和质量。

　　优衣库通过不断创新和贴近消费者，各产品线均取得国内消费者认可，并凭此排名日本休闲服装销售的首位，同时成为名列世界服装零售业前茅的企业。

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