红孩子创始人相继出局，规模难见增长

　　【失控】

　　在李阳等老一批创业者离开后，这些管理职位大多数由投资方或投资方推荐的人担任。原北极光投资经理廖卫国出任红孩子副总裁，主管产品;财务副总裁李亓来自KP;COO陈爽则由北极光创始人邓锋推荐。

　　“这个公司实际上变成了由风投直接管理的公司。”一位中层管理者说，“起码在我所知道的创业企业里，没有这种情况。”

　　从2009年开始，红孩子的管理结构也随之改变。在原来的母婴、百货等事业部之上出现了三个中心：行销、采购和营运中心，分别由运营总监管理。新的管理结构大大增加了企业管理成本。“原来的创始人、总裁年薪也不过十万，现在引进来的高管都是年薪百万级，然后他们还得再找来几个几十万级的人干活。”一位内部员工告诉本刊。

　　再加上“四驾马车”的扩张战略，红孩子开始大举引入职业经理人。在徐沛欣看来，职业化的团队和法治化管理才是公司的未来。新团队确实给红孩子带来了变化。徐举例说，职业化变革之前，红孩子的薪酬考核体系只有12个KPI指标，现在已经增加到260个。以前的业务报表只有3张，现在一个部门起码有十张以上。徐认为，专业化人才引进后带来了管理的精细化、流程化，最终目标是整个系统效率的提高。

　　但是，在VC的直接管理下，红孩子的业务反而失去了控制。

　　最大的问题是新来的管理者并不真正懂业务，尽管在大多数新高管看来红孩子的业务模式非常简单。一位在去年底离职的管理人士告诉本刊，他所在的部门开会时一再讨论在他看来很多都是根本行不通的事情。他举例说，为了节约运营成本，公司曾决定减少目录印刷量，而红孩子的销售正是由目录来支持的，这些决策最后肯定崩盘，然后又回到原点。

　　一位红孩子的供应商回忆说，与供应商的频密沟通本来是红孩子的优势。但是，随着许多业务骨干出局，近两年红孩子的品牌沟通能力迅速下滑。这位与红孩子合作多年的供应商表示，之前是王爽亲自和其沟通，决策速度快。而现在新来的人则要走流程，层层汇报。与此相应，能够从供货商那里拿到的支持也就少了很多。

　　每个事业部负责人的离开，下面的采购人员也会换一批，产品品类也跟着一起换。更为严重的是，由于销量滑坡，红孩子亦不免拖欠货款，或在回款中注明一些未约定的费用。

　　此前红孩子是“亲自动手”的草根文化，管理简单，会议很少，忙不过来时甚至总经理也会亲自走上一线帮忙送货。李阳回忆说，在他管理红孩子时，开会都是言简意赅地把任务布置下去，仔细分析困难和问题，再找解决方案。李阳回忆说，在他管理红孩子时，即使是全国市场的运营会议也不用准备PPT。“我只听当月的销售额以及同比、环比数字。如果营业额没有达标，我会帮分公司负责人分析原因，以及需要什么样的支持。”现在，据内部员工说，公司大大小小10个会议室都不够用了，需要提前预约。

　　多个投资方派员管理，其结果是公司内派系林立。甚至一位来自投资方的高管也抱怨说，在红孩子要做到三个不统一才能生存：心里想的、嘴上说的和行动做的，要做到不统一。

　　今年1月红孩子执行总经理杨涛的离职更进一步打击了这家公司的脆弱士气。据知情人士透露，杨涛是由于红孩子业绩下滑和亏损被董事会要求离职，红孩子目前正在逐步收缩业务，全国一些大区分公司从去年底开始合并收缩，华南区已因为亏损严重而撤销。

　　但这可能不是杨离职的真正原因。早在去年初，红孩子曾宣称将获得新一轮投资，但是到年底时始终没有公布投资方的明确信息。该知情人士告诉本刊，原因是第三方调查公司拿出的尽职调查报告让这家业内著名风投打消了合作的念头。“这种情况极为罕见。”他说。

　　这一事件成为杨涛与徐沛欣之前矛盾爆发的导火索，两人曾在公司高管会议中激烈争吵，最终的结果是杨涛出局。但徐沛欣也被部分取消了对公司的控制权。一位内部高管说，此前所有文件都是由徐签字，但最近，他的一部分权力移交给了COO陈爽。

　　红孩子的一些员工至今仍寄望于投资方“拨乱反正”。本刊辗转得到一封去年底员工写给投资方的信，其中写到：“简单地说，我们的竞争力在下降，我们失去了对市场的控制”、“绝大部分分公司的业绩都在停滞乃至下滑”。信的结尾总结说：“市场短暂的挫折并不可怕，可怕的是现在整个企业斗志消失，谣言满天飞，小道消息飞来飞去，没人知道红孩子要怎么走，管理层和你们投资者怎么想，人人自危。”

　　如果李阳有机会再回到红孩子，他也许会觉得这已是一家他并不熟悉的由他创始的公司。“红孩子最大的问题是失去了创业精神，一个没有创业精神的公司，在这个行业的竞争中会非常被动。”派代网总裁邢孔育对《环球企业家》评价说。

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