台湾势力：改写大陆零售服务业竞争标准

　　台式标准

　　事实上，中国的服务业品牌都是集团化发展，才能很快在庞大市场上建起规模，这使得民营中小企业中能够成功的相对较少。台湾服务业品牌则单打独斗惯了，纷纷勇于创新，虽然这些小公司容易大起大落，但跳蚤的活力，以及对消费者需求的了解，可是大象远比不上的。这是两岸基本文化与价值观的差异。

　　海底捞，则是一个本土小公司成功的例子。它把第一线的服务员当作整个餐厅营运的重心，其他所有部门都是用来支持服务员的，甚至给了最底层的服务员不同寻常的授权。举例来说，当顾客对菜品不满意时，服务员可以不需要经过经理、店长的批准，当场免单。

　　《黄金服务十五秒》一书中提到，当顾客只需要询问一位服务员就能解决问题时，有超过70%的人会满意该公司的服务;但如果要转接第二名服务员时，满意度就下降至60%。“随着层层转递，顾客的满意度也层层下滑。”该书作者迪弗利(Catherine De Vrye)说。

　　事实上，一次式服务(One stop service)早就是欧美服务业标准。但在中国，针对服务员的培训，以及服务员掌控第一线的能力，显然还不足以达到这个标准。One stop service换句话来说，是一种“无界限服务”，因为第一线不可能分工太细，服务员往往要越界做事，满足顾客合理甚至不合理需求。

　　举例来说，客人到麦当劳前台，要点一客蛋炒饭，服务员该如何回应?

　　这不是无理取闹。在欧美服务业盛行以“神秘客”作为调查方法的情形下，服务员会如何机智回答?脸上带着什么表情?又是如何分析客人需求?都会被当作这家公司服务是否及格的标准。

　　日本摩斯汉堡(MOS BURGER)创始人樱田慧曾说，“我们的店是为客人而开，来了100种客人，就有100种服务。”

　　台湾开始“一次式服务”的模式起码有十年之久。但这样的观念，在大陆市场还没有普遍萌芽，这是台湾服务业进驻的绝佳机会。

　　台湾的7-11有一套“优质服务手册”，全台4000家店的每一位正职、临时员工，个个都要熟读，被昵称为“服务36计”。里面列举了便利店常见的各种情境，正确与不正确的各种行为。举例来说，结账时要双手奉上发票，还要配上露出七颗牙齿的微笑，缺一不可。

　　这些先进的消费服务业执业标准，在台湾已是行业的基本Know-how，对于长期忍受劣质服务和廉价消费品的大陆消费者来说，很容易转而用脚投票。

　　抓住这一转变机会的赢的基础是，必须重新理解中国消费者行为方式的变化。在麦肯锡看来，中国消费者正与发达国家的消费者越来越相像。与过去相比，他们变得越来越挑剔，也越来越实际，他们的视野更加开阔，超越了对产品功能的基本关注。此外，他们越来越愿意为更高的产品价值和质量而花钱，并且花费更多时间研究产品，以及探究产品之间的细微差别。

　　波士顿咨询则把中国消费者的这一变化命名为“寻宝”，并且出现趋低消费和趋优消费的两极分化方向。一方面，消费者仍会刻意地在货架间比较并选择那些物美价廉的商品，但另一方面，也会为优质高价的商品埋单。

　　过去，中国消费者每周的购物次数大约要比美国消费者多5次，但他们的平均购物量却只相当于美国消费者的1/4。然而，麦肯锡在去年的一项研究中发现，中国消费者的购物频率在下降，购物量则越来越大。这一趋势反映了中国消费者正在与发达国家的标准接轨。一个原因是，中国消费者正日益被吸引到现代零售业态(如大型百货商场)购物，这种大卖场提供了对质量稳定、价格具有吸引力的产品的广泛选择。此外，随着中国消费者消费能力的提高，他们在每次购物之旅中会花更多的钱，而不必浪费时间多次前往商店购物，“随着中国消费者生活质量的提高，时间变得更有价值”。

　　这些重要变化将有助于那些提供优质商品、重视现场服务的品牌脱颖而出。对许多台湾消费品牌来说，这无疑提供了扩大其市场利基的机会，还在忙于补足基本功的本土品牌将很快感受到依靠分店数量以实现增长的模式的局限，而仍在依赖西方标准向中国市场输出消费和服务的跨国公司也到了转变模式的时候了。

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