拉夏贝尔渠道之变背后：联想千万美元投资

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　　但新增门店要放在哪里？

　　邢加兴将眼光放在Shopping Mall，而联想投资却有疑问：Shopping Mall这种新模式有多少成功机会？事实上当时拉夏贝尔的高管团队“也犯嘀咕”。

　　相反，百货是拉夏贝尔“做熟的”：无论是店面布局还是对租金等成本的覆盖，成熟的人流也比Shopping Mall有优势：后者可能还有几年养熟的过程。何况若参照韩国的发展趋势，未来几年“中国百货业的客单价也会大幅提升”。虽然拉夏贝尔2004年开始尝试在Shopping Mall做专卖店，但此前“一直在亏损”。

　　“但单纯依赖百货商店也存在风险”。比如持续上涨的进场费、百货强制的优惠活动等等。邢加兴则看到了另一个趋势：Shopping Mall正越来越受欢迎。一个征兆就是：以前恋人们总约在百货商场见面，现在则转移到了Shopping Mall。

　　此前Shopping Mall的实践，邢加兴则视之为“交学费”，“到2008年我们已经掌握了其中诀窍”，包括对专门店的设计、品牌和服装搭配等都积累了经验，同时还形成了“谈大型专门店的议价能力”、分摊装修等主体成本的经验。

　　“国内许多同行还没有这类经历，但如果要做也必然会经历一样的痛苦期。”邢加兴说。

　　何以做大？

　　更大的变化，是拉夏贝尔要做“大店”：开面积在1000平方米以上的专门店。此前其销售网络除专柜外、大多是100平方米到200平方米的“小店”。

　　这变化看似简单，却蕴含着可能让拉夏贝尔伤筋动骨甚至走向危机的所有变化。邢加兴自己也深刻意识到：小店和大店所要提倡的文化就是不一样的，大店的“服务”文化都要求现有的销售团队、销售模式乃至门店摆设作出变化。

　　问题还不仅限于此：其采购体系、库存管理、售后服务能否都相应跟上？比如店面面积增加后，拉夏贝尔能否有足够多的商品、设计团队又能否跟上这种更新换代的速度？同时又何以保证每平方米产生的业绩不降低？单位面积的销售额，ZARA是4719欧元，而国内水准比较高的体育平台也不过8000到10000元。

　　“实现这类跨越，实际上是每个企业每时每刻都在面临的问题。”联想投资王勇说，他们对此抱着“相信团队”的态度。

　　H&M的客单价比ZARA低，H&M的盈利水平为何却比ZARA高？答案是H&M的品牌、产品种类比ZARA多。

　　“如果要开大店，就必须要有足够多的商品。”100平方米的专卖店做一个品牌，200平方米就需要有两个品牌，因此在自有的三个品牌之外，拉夏贝尔也在启动收购以及其他类型的合作。同时其内部实行设计师加买手的双重机制。

　　但能否跟得上更新换代的速度？拉夏贝尔要的并不是一两个季度做得特别出色，而是能持续成长。

　　这更“有赖于好的市场调研，以及基于此的数据分析”。

　　大概四五年前，邢加兴就发现做服装是个“靠天吃饭”的行业：历年间的天气、重大活动等数据都是当季货品销售的重要参考。其具体的生产订单也是参照这些数据倒推而来：测算出每家店的大概增长，然后再下订单。

　　“大店模式目前看来，结果出奇的好。”其在Shopping Mall的门店在开店后不到12个月就能盈利。同时大店也带动了“小店”，其旧有门店每平米的销售收入增长达到了30%-40%，是上一年的一倍。

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