麦考林面临多渠道难题和巨头竞争

　　多渠道难题

　　作为第一家中国电子商务概念股，要让美国投资者理解麦考林的商业模式，必须找到参照系。

　　在10月份长达两周的路演过程中，顾备春不断如此向投资人阐述麦考林的商业模型：“我们有两个维度，一是渠道，一是品牌。根据不同的品牌定位，合适的品牌既可以利用网上平台，也可以拓展线下渠道。”

　　麦考林的这一策略早在2 0 0 7年就已经明确。前麦考林高管、梦芭莎创始人佘晓成透露，当时麦考林已遇到成长瓶颈，目录发行规模难以扩大，网络销售刚刚起步还缺乏基础，开零售店成为必然选择。2008年初，顾备春曾向《环球企业家》解释这么做的原因：“为什么做衬衣邮购的Land’s End做不到‘财富五百强’，而J.Crew和法国的PPR可以?差异在于后者是多渠道，而且打造多品牌。”美国的基金投资人显然更容易理解J.Crew有多么成功：奥

　　巴马总统宣誓就职那天，他的家人就穿着J.Crew的服装亮相。

　　随之而来的挑战是，如何解决渠道冲突问题。

　　目前，麦考林的大多数品牌如Reflection女装等只在网上销售，但最主要的两个品牌Euromoda和Rampage同时在网上和线下实体店出售。顾备春透露，这两个品牌在两个渠道的价格90%以上是统一的，销量则各占一半。

　　但网络零售和实体店的最大冲突并不在于价格，而是成本结构不同，以及供应链管理的差异。电子商务公司扩展线下实体店渠道其实潜在风险不小。一方面，实体店营收与选址密切相关，而好地段的店面不断涨价，严重挤压利润空间。另一方面，实体店管理需要足够强大的管理团队和供应链管理系统，这恰恰是网络品牌最大的薄弱环节。线下品牌中近年成绩斐然的美特斯·邦威之所以能做大，正是因为前些年占据了很多好的店面位置，而且至少用了10年来不断完善自己的系统。

　　今天上半年，麦考林的实体店就经历了一次考验。很多新加盟的店主此前并无女装销售经验，导致库存大量积压。为稳定加盟体系，麦考林只能负责回收加盟商的一部分库存以分担损失，同时调整订货策略，让加盟商减少一次性订货的数量。

　　实体店的盈利状况将决定加盟商是否愿意与麦考林合作。招股说明书显示，截至今年上半年，麦考林共有近500家实体店，其中加盟店是直营店的两倍多。但麦考林并未披露加盟店的盈利情况。根据加盟策略的不同，麦考林提供给加盟商的商品折扣也不同。大约20%至30%的加盟店采用经销方式，折扣最高为6.5折;其也大多数买断关系的加盟商，折扣在5.7至6.0之间，再根据总销售量计算返点。虽然无法获知加盟商的固定成本进而计算出加盟商的利润空间，但如果以麦考林40%的毛利率来衡量，可以肯定，对加盟商而言这并非一桩获利丰厚的生意。比如，一件在麦网上卖100元的衣服，即便麦考林以60元甚至更低的价格给加盟商，加盟商在计入店面和人力等成本后，获利空间并不高。如果线上线下价格相同，线下实体店的利润率必然低于线上，很大程度上，其展示意义大于盈利意义。而在现实中，麦考林的实体店多不在黄金地段，人流量并不大，而且特色也不够鲜明， 唯一突出的是价格足够便宜。但知易行难，对于任何试图通过多渠道扩张的B2C公司，这都是一个难以突破的困境，麦考林也不例外。

　　平台与搏杀

　　每家B2C网站都有“中国亚马逊”的梦想，麦考林也不例外。“现在没有巨无霸，但每个垂直分类里都有比较强大的玩家生存的空间，我们的定位就是先把时尚垂直平台做好。”顾备春对本刊说道。

　　在服装B2C市场，靠自有品牌做到20亿规模往往是个瓶颈，这是号称今年将达20亿销售额的凡客推出“V+”平台的重要原因。靠销售自有品牌获利的麦考林早就意识到了这一点：其库存量单位(SKU)只有几万个，而卓越亚马逊的相应数字已经是百万级别。

　　从去年开始，麦考林改变了以前只做自有品牌的策略，降低自有品牌的销售比重，走面向女性消费者的时尚平台路线。“很多B2C公司都以打造品牌为主，接下来会有成百上千家公司成功。我们已走过做自有品牌的路，希望新生品牌能够把我们的平台利用起来。”顾说。

　　麦考林引进第三方时尚及相关品牌的力度十分强劲，今年上半年，已有1 5 9个外来品牌入驻麦网平台，其中包括七格格、艾米、裂帛等一些淘宝上的网络服装品牌。下半年，麦考林计划至少再引入160家品牌。麦考林曾做过估算，在其平台上每增加一个服装品牌，平均可增加100个SKU。与之相应的是，麦考林的运营能力能否跟上，而首当其冲的就是物流配送。

　　2010年之前，麦考林只有上海一个核心仓库。在以目录销售为主时，因为都是自有品牌，客户要求也没那么高，从上海发出的包裹有的要三四天才能送到消费者手上。当网络订单的比例提高后，麦考林消费者愿意等待的天数越来越短，物流已成为瓶颈。因此，麦考林今年在北京、广州、成都三地建设分仓，提高配送速度。从上海发出的包裹也开始从原来的晚班火车改为空运，北京等城市的客户隔天就能收到。

　　麦考林平台与第三方品牌的合作包括买断和经销两种，但无论哪种方式，合作方的货物都要进入麦考林的物流体系，并由它提供配套服务，这就更加凸显了麦考林后台系统的瓶颈。顾备春透露，接下来3年，麦考林要投资1亿美元用于升级物流、IT等后台系统，使系统容量从现在一天4万个包裹提高到一天25万个包裹。

　　单纯提升自己的能力并不能保证麦考林的成功。过去，B2C网站的战略是埋头不同领域深耕，现在，到竞争对手地盘抢饭吃越来越成为常态。当当网、卓越亚马逊相继进军百货市场，京东商场进军图书音像市场，凡客涉足配饰家具童装等领域。当划行业而治的局面被打破，其他几个大玩家切入女装时尚领域时，麦考林在时尚垂直平台尚未稳固的地位将处在更大危险中——Alexa数据显示，麦网的访问量及覆盖人数仅为凡客的1/3，更远低于淘宝商城、当当网和卓越亚马逊等大平台。

　　对麦考林这样的垂直B2C而言，唯一的生路是跑得更快。大多数B2C网站此前的融资规模已非常可观，只有尽快到资本市场获得更多现金才能维持不断进攻的态势。这是麦考林、当当和京东们公开宣布或暗示将在短期内谋求上市的最重要原因。

　　一贯拥有低成本优势的麦考林打算继续强化自己的低价时尚的优势，并不打算引入多少高端品牌。但低成本并不是可长期持续的优势。在一个健康的生态链中，麦考林必须考虑到上游供应链的可持续发展，特别是在目前棉花等原材料涨价的情况下，需要其主动让渡一定利润空间。业内人士对本刊指出，麦考林自有品牌高达40%的高毛利率得益于对成本的严格控制，在上游直接体现在对供应商利润空间的压缩。“一件售价五六十元的衣服，厂家不会

　　把质量做到多好，消费者期望也不会太高，但对品牌来说，附加价值就比较低。正确的策略应该是让供应商活的更好，同时向低库存等内部管理环节要效益。”

十大

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