柳传志：联想26年干了四件大事

　　联想在当时算计划外的一个企业，所以我们各方面都非常之困难，占整个中国的计算机市场的2.7%，在技术、资金、管理各个方面完全没法和国际大企业相比的时候。我们内部认真的开了会，研究自己有哪些不足，然后重新调整了架构，决心跟国外企业下战表绝一死战。真是到电子部，当时是胡启立部长下了战书。

　　从那时候开始起我们到2001年达到了占中国市场27.5%，不但在中国市场上是绝对第一，第二、第三、第四名加起来都没有我们多，同时变成了亚洲第一。特别是一个最主要的竞争对手叫戴尔，戴尔在1996年以前没有注意中国市场，他们从美国打到欧洲，横扫一片，最后击跨了康柏，这时候我们和戴尔遭遇了。2001年以后，2002、2003年我们屡打败仗，到了2003年我们彻底把戴尔研究了个透，研究了一套做法，跟戴尔在2004年大打了一仗，我们确实把戴尔按在了下面，不然的话我们不可能并购IBM PC。

　　和国际品牌竞争当中，有两个意义，一个就是当时中国的品牌不能占据一个高度，中国PC机的价格是很高的，后来当然会降下来，这样我们为中国IT系统在中国的信息化建设起了作用。第二、当时是1996、1997、1998年的时候，正是我们国家进入WTO的时候，到底我们能不能跟外国人在竞争中取得胜利？在家电行业和电脑行业，这些企业都做了好样子，起了好作用。

　　第三，产权机制改革

　　第三条联想走出的道路，就是产权机制的改革。

　　联想原来是100%的国有企业，科学院投20万就是100%的企业，但是科学院的领导真的是非常开明的婆婆，知道一个高科技企业，主要凭借的就是人的力量，因此就和我们一起探讨，怎么能够让企业的管理者，主要的技术负责人能够有主人翁感？

　　1984—1990年的时候，科学院占100%的股份。到了1993年的时候，我跟周院长谈，周院长讲，科学院非常愿意给员工以股份，但是由于体制，科学院不能够给你们，只能够奖励你们分红权，也就是说每年工作得到的利润中，可以提取一块作为奖金给你们。这样我们就跟院里签了一个协议，每年35%的利润，作为奖励奖励给员工持股会。

　　拿到这个钱，我们就没有全部发下去，只发下去很少一部分，主要是存起来，一直存到了2001年。这时候中央常委领导同志特别重视高科技企业产业化的股权化，股份制改造问题，这样就让科技部、北京市、科学院、财政部四个单位联席开会解决我们这个问题。当时没有文件，用联席会议的方式，请一个中立的会计师和律师事务所把我们净资产做了个评价，让我们用钱，真金白银去买了35%的股份。幸亏我们存了那么多钱，就买了35%的股份，就变成这么一个体系。

　　有了这个体系就大大解决了问题。第一个让我很头疼的问题，联想再往下再发展的话，一定要让年轻的同事进到第一层领导岗位上来，但是老的同事跟我一起创业，吃尽了千辛万苦，好容易公司起来了以后，你要把他们的职务（不到退休年龄，但是他们的能力确实跟不上了）免下去，在中国没有这个惯例，于情于理都说不通。如果有股权的话，那就等于跟大家说，我们把树种完了，现在树林子大了，我们种不了了，我们要请新的园丁来，等苹果结了，头一筐给大家送到家里去，让新的园丁种。于是新的园丁就上来了，对联想后面大幅度的前进起了非常关键的作用。

　　这具有特殊的意义，为科研院所高科技企业开创了一条路。这实际上对国家是个重要的问题，因为在一个科研企业里，如果不能很好的解决人的积极性问题，企业很难做好。

　　第四，企业管理的一般规律

　　第四条，我们总结了企业管理的一般规律，培养了一批领军人物，开创了新的业务。

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