老板，必须学会让位和分权

    如何选择接班人？

    中国企业要在加入世界贸易组织之后与跨国公司竞争，就要了解跨国公司培养接班人的规则。跨国公司培养接班人的规则，如果用一句诗来形容，就是“清泉石上流”。

    清泉石上流，即十分透明。

    ●“清泉石上流”式接班人培养制度的特征之一，是从制度上保证专门的机构和专门的经费。跨国公司机构庞大，某些公司（如微软公司）的年销售收入可以超过一些国家的国内生产总值（GrossDomesticProduct，GDP）。所以，为了保证公司的长治久安，一般在董事会里都有类似“高管人员聘用委员会”这样的机构，有三至四名董事专门负责对高管人员的甄别和培养。为了使这个小组有效地开展工作，董事会都有专门的预算实施这项工作。

    ●特征之二，是与外部专业的人力资源公司、猎头公司结成长期战略同盟，让它们全程参与接班人的培养工作。通常包括三个方面：首先是确定培养对象应具备的素质和能力，确定相应的培养路径；第二是参与每年一至两次的业绩考评和公司中高层民意测验（如采用360度测评），不断遴选出合适的人员；第三是物色外部候选人，作为补充或比较标杆。

    ●特征之三，首先有规划，然后才实施。公司培养接班人的制度相对于高层成员是公开透明的，整个工作的进程也是有计划和阶段目标的。相比较而言，中国的企业又有多少是在年度董事会上专门议及接班人计划的呢？●特征之四，对于危机中的公司，通常是空降董事和CEO；而对于持续发展的公司，通常是自内部产生。从IBM公司选用郭士纳，到HP公司选用女强人费奥瑞纳，都是在危机时聘用外部人才的例子；而GE公司，接替韦尔奇的则是由内部选拔的。

    ●特征之五，利用董事长—CEO—总裁三个职位之间的关系来培养接班人。这与中国企业中设“常务副总”仍有异曲同工之处，但这三个职位中均没有“副”职，都是正职。一般公司董事长和CEO由同一人兼任，总裁由另外一个人担任。也有董事长和CEO分设的，此时，CEO通常就是接班人。如果看一下国际大公司的董事长和CEO的年龄，就会发现，一般50多岁的人居多，而像韦尔奇这种45岁的，比较鲜见。这说明一个大公司的管理主要依赖的是经验，所以要沿一定的路径培养人才，培养出来之后就上了年纪了。

    ●接班人的特例：

    一是在家族色彩浓厚，某种意义上仍可称为家族企业的公司（如福特汽车），血缘也成为选择接班人的标准之一。不过血缘的作用也是有限的。

    二是个别公司设立“联合董事会”或“联合CEO”。这首先是在著名的投资公司——高盛公司出现，然后像思爱普（SAP）这样的软件服务公司也跟进了。为什么会出现“联合执政”的奇怪局面呢？主要是因公司内部文化所致，要求两个人要彼此了解，配合默契。这样，即使一个人休假，公司还有一个领导在。

    当然也有很多选不好接班人而使企业经营失败的例子。我们在20世纪80年代熟悉的美国西屋电器公司，就是因为连续几个CEO都没有选对，而终于日落西山。

    中国企业选接班人，相当一部分不是“清泉石上流”，而是“桃花潭水深千尺”。

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