中国制造转型升级，“将买下日本”？

　　苏宁电器副董事长孙为民也很清楚这一点，“收购Laox，不是苏宁去日本发展，而是把Laox拉到中国来发展，把他们的模式套到中国身上。”2009年6月24日，时任苏宁电器总裁的孙为民与Laox社长山下严宣布：苏宁电器通过认购Laox定向增发的6667万股，耗资8亿日元(约合人民币5730万)，持有Laox公司27.36％股权，成为Laox第一大股东。当时，苏宁电器预计是用一年半到两年的时间帮助Laox扭亏。时隔仅一年，8月13日Laox即宣布2010年财年第一季度(日本完整的财年从4月份开始)实现盈利。

　　对于扭亏，邱亚夫的自信心似乎更强，他定下的目标是：“2011年结束瑞纳长达10年的亏损。”以下是邱亚夫对《中国企业家》的讲述：

　　1年扭亏，这一方面是我的要求，另一方面也是他们在接触中的变化。他们给我定的战略目标原来是2014年扭亏的。后来去考察我的企业，看我的企业怎样用短短的九年时间，从1.7亿元人民币的销售收入做到107亿。他听了我们的故事之后很新奇，感觉学到了很多东西。所以这种互相的欣赏，使得他们不断在调整自己的目标。后来，大家提出是不是2013年扭亏，最后大胆到提出1年就扭亏。

　　2010年我们第一次在北京见面的时候，我提出1年扭亏这个目标，他们的董事长、财务总监、营运总监说根本不可能。不用开会就说不可能。他们了解自己的企业，几百亿日元销售额的企业，近几年都是在卖资产，不断补窟窿。后来他们发现，通过两家的组合和互补，扭亏就会变得很容易。比如，两家的产业链打通，它的成本就会大幅下降。我们提出把他们的物流部门业务外包，他们一开始感觉不行，后来一谈发现可以。物流在他们企业费用很大，每年亏损7亿多日元。

　　第二次就是一个月前，我说能不能提前两年扭亏。他们说有可能。最后我们用了一天时间分析，逐项逐项成本拉出来分析，突然发现“那个地方的那个问题如果能解决”、“那个如果能解决”……提出了十几个点。比如物流啊，汇率的差异啊。

　　这些点中，让我们兴奋的是供应链的点。另一个兴奋点就是：终端的发展要做加法不要做减法。刚开始他提出的所有计划都是减成本，减100人降低人工成本，包括车都卖了。我说换一个方式做做加法呢?通过提高销售额，去开发新的市场，分一部分人到中国工作;到东南亚发展，到新兴国家发展，不一样是降低费用了吗。

　　他听了之后感觉挺好。其实他原来也有这样的理念，但没有找到方法。

　　谈到最后，双方都很兴奋，觉得找到很多闪光的结合点。所以我们已经公布了：1年扭亏，这在日本很不得了，它亏损10年了，被如意重组第一年就扭亏为盈(一边说一边狠敲桌子)。我说为什么我要抓这一点，反复交谈?我说这是对外重塑形象，给股民、投资者兴奋点;对内，聚拢人心的兴奋点，十年亏损使得内部几千日本工人干部和本部六百多设计人员已经疲沓了，十年了，人的精气神还有吗?没有啦，起码不足了。所以我说，扭亏!然后大家感觉，这么难的事情还可以做到。大家精气神来了之后，瑞纳有这么好的基础，重新焕发青春是会很强的。

　　“之前我们是坐着想，现在要边跑边想。中国人太有想象力了，就是太快了，我们不知道能不能跟得上。其实瑞纳以前也是边跑边想的，这次和如意合作后，瑞纳要重返以前那种边跑边想的状态。”瑞纳公司一位日籍高管表示。

　　升级：学习日本之“软”

　　扭亏，不过是一个短期目标，且更符合被收购方的诉求。而通过海外并购实现“转型升级”，才合乎中国企业的基本利益。

　　“日本竞争力的强项之一在中小企业，很多企业有很细微的技术。有的中小企业只有夫妇俩，或者三四个人，但全世界可能只有他们的工厂有这种技术。比如说波音飞机有很多小零件，只有日本的这种小工厂可以生产，别的国家生产不了。”日本轻井泽远程旅游办公项目负责人松岗温彦先生表示，“但可能这个强项也维持不了多久，因为很多中国人会学习模仿;再比如这些工厂没有接班人了，那就不得不把这些技术转让出去。”

　　“中国企业收购日本企业或与之进行深度合作，有四个主要的因素：获取其技术研发能力，品牌影响力，销售渠道，进入它所在的市场。”摩立特集团大中华区副总裁李广海对《中国企业家》分析，“一般而言，中国企业收购不会出于单一目标，而会同时侧重1-2个主要因素，比如阿里巴巴希望通过与雅虎的合作获得日本市场，也希望日本市场接受中国的中小企业;比如中国动向，它所收购的Phenix公司主要生产滑雪服，这在中国市场需求很小，在日本也是非常细分的行业，销售量不高，它更看重的是研发技术的获取。”

　　中国制造不是没有曾经以日本为师，发展到现在，日本商业到底还有哪些值得中国企业二次汲取呢?可以以一字概括：软。

　　●获取高端品牌、重塑价值链

　　品牌自然是“中国制造”最大的痛与爱。

　　“知道2000年的长城秀时装表演吗?影响很大，”邱亚夫问道，“那就是我们转型的尝试。”如意，这家在中国纺织服装行业500强中综合排名第13位的企业，生产的纺织面料早已出口，年销售额过百亿元，但是，作为原材料供应商，更多利润还是被下游服装品牌企业获取。

　　这个“如意2000长城秀”，是邱亚夫为如意涉足服装品牌所做的最初努力。当时，陈娟红等名模悉数到场，上千人在居庸关的表演声势浩大。但当年服装秀上，如意集团所力推的女装品牌“路易丝漫”今日早不见了踪影。

　　“由于缺乏核心资源和专长，我们失败了。”邱说。“当时就只想到国内，没有想到国外。所以这次提出转型，只有整合资源才能实现，如果没有核心专长的话不行。”

　　邱亚夫认为，就时装而言，世界上真正领先的两大中心就是意大利和日本。2009年，如意重组了意大利和德国两个几十年历史的服装企业，迈出了海外资源整合、重塑价值链的第一步。紧接着，挥师日本。“瑞纳旗下有很多高端品牌，比如DURBAN，是和LV并排销售的。”邱亚夫说。

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