中国制造转型升级，“将买下日本”？

　　2004年，以联想、TCL并购欧美大型跨国公司为标志，中国企业国际化出现了第一轮高潮，虽至今方兴未艾，但坏消息也不少;如今，以阿里巴巴、山东如意进军日本市场为标志，中国企业国际化似乎正在形成第二轮热潮。

　　必须承认的是，这轮收购也是中国企业向日本企业再次学习的过程。1980年代起，中国企业特别是制造型企业曾

　　自2009年以来，中国企业对日本的资产收购突然进入了快速增长阶段

　　普遍以日本为师，后来才转师欧美。现在这一轮亲密接触，虽披上了“收购”外衣，但实则蕴含着中国企业欲借此转型、升级的深层诉求。

　　那么，无论是国际化第二轮、还是学习第二轮，日本，这个一衣带水的扶桑之国将会给中国企业带来什么呢?

　　“激活”日本

　　1日元。陈义红领导的中国动向以这样的“地板价”将创建于1952年的日本运动服装企业Phenix揽入旗下。这是2008年4月30日的事。彼时，这家日本企业正处于破产边缘，年亏损额达1500万美元。而在引入如意之前，瑞纳已经亏损十年，不得不靠卖资产度日;Laox、HONMA在找到中国买家之前，也都在亏损的泥潭中挣扎多年。

　　“失去的十年”，加上金融危机的打击，使得很多像Phenix这样的日本企业近两三年不得不祈求外援—这给了资金丰裕的中国企业出手的机会。

　　不要以为这些日本企业都是些不值钱的“破烂货”。他们都有着悠久且骄人的历史：瑞纳是百年老店，日本服装界曾经的第一品牌;HONMA拥有52年历史，是亚洲高尔夫第一品牌，日本市场占有率第一;Phenix有58年历史，是日本市场占有率最高的滑雪及户外运动用品品牌;Laox有80年历史，日本家电连锁元老，辉煌时期销售额排名全国第二……无论哪一家，比中国改革开放的历史都长得多。

　　历史塑造了品牌，也带来了负累。“保守，死板，不愿创新。”这是刘建国对日本企业的印象。“而中国企业第一代创始人大都健在，既有激情，又有经验。可以将日本企业重新激活。”

　　如果不是瑞纳在一年前换了年轻的团队，邱亚夫也许很难这么快下定决心。2010年初，经和君咨询介绍，邱亚夫开始接触瑞纳。第一次到这家日本公司，就看到到处摆着写有“变革”的一本企业内刊：封面是董事长的标准像，但是从中间撕开了，一半是老态龙钟的脸，一半是追求变革的脸。“我触动了。因为一般日本企业给我们的感觉是，趋向于稳定，比较保守。后来我了解到，瑞纳在去年，我们收购之前，大股东和董事长有过交锋，刚刚变革完，一批四十岁的人上来了。这批人因为长期在瑞纳工作，很了解企业的弊病在哪里，明确地提出变革，缺的只是财务上的支持。我觉得这是一个机遇。”

　　没错，中国人给日本企业带来的不仅是资金，还有激情与活力。接下来，就是战略安排问题。说起“扭亏之道”，这些中国买家们早已了然于胸，很简单，就是“日本品牌+中国市场”;当然，成本控制是“中国制造”的另一大杀手锏。

　　“HONMA是什么概念，就像服装业的爱马仕。产品很好，但是营销有问题。它在日本市场的占有率达到了70％，很显然，本土市场的胃口已经饱和了。饭吃不下，那就做中国市场。”刘建国分析。“它应该向LV学习。”

　　按照这位温州商人的想法，HONMA的品牌价值重塑分三步走：1、全面收购;2、开拓中国市场，上规模;3、在香港或内地上市，通过资本市场增值。

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