可果美：重新开始

    要把这些原料加工成果蔬汁，可果美有着自己独有的技术。夏天，在番茄收获季节，采用不加热浓缩番茄的“RO逆渗透压浓缩技术”，可以更好保留番茄的色泽、美味和营养，冬天则使用FS技术压榨当季采摘的胡萝卜。冬天的胡萝卜口感和营养价值最高，FS技术同样不用加热，可果美称，这样榨出的胡萝卜素含量比普通方法高33%。因为两条原料加工生产线只生产当季蔬菜，所以每条生产线一年只有一半时间在生产。

    把这些东西做好，显然还不够，可果美每年在日本的营销费用也非常可观，常规广告和营销活动之外，还有已经演出了38年的可果美剧场。从1999年开始，可果美在3811个校园免费派发可果美番茄汁专用的“凛凛子”番茄苗，并培训教师栽种。

    但在中国，可果美却信奉起了“酒香不怕巷子深”的策略，这些经验和优势全扔在一边。

    2005年，可果美来到中国，与康师傅和伊藤忠在杭州成立合资公司，总投资金额为2250万美元，其中可果美持股61％，可果美的工厂与康师傅同在一处。

    可果美把消费人群定位为年轻女白领，以美容瘦身为诉求，价格略高于味全等同类产品，但当时既没有进行大规模品牌宣传，也没有推出适合本地口味的产品。而且蔬果汁在那时的中国还是个全新概念，他们期望的口口相传的营销方式并没有形成规模，旗舰产品番茄汁的口感像番茄酱一样浓厚，令从未接触过高浓度蔬菜汁的中国消费者难以接受。

    同一时期，中国新生的饮料企业则普遍采取了地毯式轰炸的广告手段，涌现了一批后来成为饮料行业明星的企业，包括汇源、牵手等。在快速消费品行业，广告宣传被认为是企业的生命线。

    “可果美进入中国前非常慎重，从2000年就开始调研中国市场，2005年正式进入中国时我们有明确的经营目标，但现实没那么乐观，也没那么容易。”杉山认识到，可果美中国的问题需要全方位改造。5年来，可果美中国销售额虽然有所增长，但却从未盈利。

    现在可果美要认真对待这个市场了。

    杉山表示，未来一年，可果美中国将在广告宣传方面加大投入。但他仍有顾虑，担心电视老龄化的趋势吸引不了年轻人，“中国电视收视率基本都在2%左右，在电视上投广告，犹如在沙漠里洒水。”因此，公司还将在卖场多搞店头活动。

    受限于经费和活动场所，杉山表示，可果美剧场以及一系列食品教育活动在短期内很难复制到中国。

    原来单一的日资商超等现代渠道也在杉山的改变计划中，医院、学校等人群集中的地方会集中铺货。目前可果美中国虽然已经覆盖23个主要城市，但仍以上海地区为主，接下来则主打广州和南京。他也看到，中国的地区差异太大，必须分别考虑市场战略。

    老对手味全在上海之外市场的失败堪为前车之鉴。2007年初，味全撤出连年亏损的广州和北京，一位业内人士分析，味全在两地的配送距离过长，销售渠道也过于集中在便利店和超市，商超费用过高，销售提升无法弥补巨大投入。

    杉山赴任后巡查了23个市场，员工们评价他与前任严肃的管理风格截然不同。他刻意营造了轻松自由的公司氛围，在市场部的建议下他开始写博客，这种方式打消了员工对新官上任的紧张情绪。过去只集中在六七位日本籍总监的例会也开始向经理级别的中国员工开放，杉山希望公司能逐渐本土化，人才是其中重要一项。

    杉山表示，公司已意识到，可果美融入市场的关键除了品牌建设，最重要的就是推出中国人喜爱的口味。相对于日本上千种商品，可果美在中国的产品只有8种。

    继引入口味更易接受的50％蔬菜+ 50％水果的“果蔬生活”品牌后，2010年年初开始，可果美的新商品“可人蔬胡萝卜”正式上市。无论定价还是口味，这款商品都是蔬果汁的入门级产品，因此所面对的消费人群也更低龄和广泛。

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