戴尔的多元化战略：“晚一天，少一元？”

    8月24日，戴尔在美国发布了首款智能手机，但初期的产品评价结果很不理想。批评人士不客气地指出，与目前市面上一流的智能手机相比，这款名为Aero的智能手机唯一的可取之处就是99美元的售价。他们认为，这款手机的硬件平庸、操作系统过时 – 采用了已经发布16个月之久的旧版谷歌Android系统，而且智能手机必不可少的手机铃声也是乏善可陈，令人失望。

    如果戴尔想要找到这次产品发布会的优点，那就是它基本没有引发外界的关注。原因有二：首先，在日益拥挤的智能手机市场，一款新品几乎不太可能引发什么反响；第二，这次发布会被一起规模更大、更加戏剧性的事件掩盖了，那就是这家总部设在德克萨斯州的市值530亿美元的公司，数周以来一直在与竞争对手惠普公司竞标，意在收购一家鲜为人知的小型高端数据储存技术开发商3PAR。戴尔最早于今年8月中旬向 3PAR发出了超过10亿美元的收购要约，并认为肯定能够稳操胜券。但在此之后，戴尔发现惠普将报价提升到20亿美元，约合每股30美元（截至9月1日沃顿知识在线发布本文后，惠普已经赢得了这起争夺战的胜利）。而这一切，都是为了争夺一家2009年收入不足2亿美元的公司。

    无论是死气沉沉的智能手机发布会，还是对3PAR的拼命争夺，都说明了一个问题—戴尔希望重塑自我，从一家PC和服务器制造商发展成为一家业务齐全的 IT产品和服务厂商。但沃顿商学院管理学教授丹尼尔·列文托(Daniel A. Levinthal认为，要实现这一目标并不容易。他说：“[戴尔]似乎已经忘记了自己的优势以及如何借助这些优势寻找新的机遇。”他表示，这与昔日的戴尔大相径庭。当年的戴尔信心十足地“借助紧凑的业务运营模式赢得用户”，用户只需要点击几下鼠标，戴尔就会为其提供价格低廉的电脑。列文托说：“戴尔在这项业务上并没有退步。但环境却变了。”

    列文托和其他沃顿商学院的专家都认为，问题在于，戴尔在适应新环境的过程中起步太晚，而惠普等竞争对手却纷纷开始通过提供更加尖端的产品和服务，来抢夺戴尔当年令人羡慕的市场。在经过三年的沉寂之后，戴尔创始人兼董事长迈克尔·戴尔(Michael Dell)于2007年重新执掌首席执行官帅印，此后，该公司便在尽力向利润率较高的企业领域 - 例如3PAR公司提供的存储服务 – 以及智能手机等快速增长消费领域发展。但是，戴尔能实现它的雄心吗？

    观察人士认为，至少目前没有。尽管凭借突破性的低价模式获得了早期成功，“但戴尔仍然存在领导力问题、竞争力问题和战略问题，”沃顿商学院管理学教授凯特·乔胡瑞（Saikat Chaudhuri）认为，“戴尔认为需要进行多元化扩张，但他们是否意识到转型的需要？两者有着很大的不同。”

    忘记用户

    沃顿商学院市场营销学教授乔治·德伊(George S. Day)和杜克大学福库商学院(Fuqua School of Business)教授克里斯汀·默尔曼(Christine Moorman)在他们合著的新书《自外而内的战略：利用用户价值盈利》(Strategy from the Outside In: Profiting from Customer Value)中写道，对于一家对自己业务非常擅长的企业而言，戴尔的困境是非常典型的 - 他们通常都会忽视市场对企业的转型需求。戴尔已经陷入到作者所谓的“自内而外的傲慢”(inside-out hubris)中。

    德伊还是沃顿商学院麦克技术创新中心(Mack Center for Technological Innovation)的联席主任。 “要塑造一种有效的竞争战略，我们认为，你必须要跳到公司外部，透过竞争对手、用户和渠道成员等各个视角来审视公司。” 他说道，“这对于戴尔而言，非常适用。这家公司在上世纪80年代处于繁荣期，90年代时也具备清晰的用户价值定位。他们能够掌握物流，并以他人难以企及的价格和速度推出标准化的硬件。”

    然而，与其他成功的企业一样， “戴尔开始认为，‘我们比任何人都更了解市场’，”德伊指出，“所以他们放弃了‘自外而内’的关注企业市场定位[的方法]。”他们现在想的是如何利用现有的资源和能力使利益最大化，而不再考虑用户需求。

    然而专家认为，这种低价模式 – 以及德伊所指的戴尔的“对效率的单一追求” - 为戴尔带来了很大的利益。 “1997年左右，当戴尔实力达到顶峰时，该公司会保留约一周的库存。所有竞争对手则会保留2至3个月的库存，”法国欧洲工商管理学院技术和运营学教授、欧洲工商学院 - 沃顿联盟的联席主任苏格·奈特西(Serguei Netessine)指出，“这就使得成本结构产生了巨大的差异。电脑的价值损失得很快：电脑在货架上每放一周，其价值便会损失1%。

    所以戴尔赢了。”据奈特西估计，戴尔当时的成本比IBM和 Gateway等竞争对手低了约8%。这一巨大差异帮助戴尔成为了全球第一大PC厂商。

    可如今情况如何呢？在被惠普抢走了全球第一大PC厂商的宝座后，戴尔还在为第二的位置苦苦奋斗。奈特西说：“戴尔仍然拥有高效的供应链，它在持续改进并剔除没有效率的部分。”然而，由于其他厂商也逐渐学会了如何提升供应链战略，因此戴尔8%的成本优势已经缩小至2%。奈特西补充道：“2%的差异很难带来什么实质性的优势，因为戴尔的产品并不比竞争对手强多少，差异性不大，可靠性同样不是太强。不仅如此，戴尔提供的服务也并不比竞争对手好。这就很难让戴尔保持2000年时的高速增长。”

    戴尔当前的增长速度没有什么值得羡慕的地方，何况包括戴尔在内的许多PC企业都遭到了经济危机的严重冲击。在截至7月30日的第二财季内，戴尔实现利润 5.45亿美元，实现收入155亿美元，去年同期实现利润4.72亿美元，实现收入128亿美元。与此同时，戴尔的现金及其等价物为131亿美元。在宣布财报时，戴尔CFO布莱恩·格拉登(Brian Gladden)表示，之所以实现这一增长，主要归功于“迟到的用户更新”。也就是，大企业在经历了2008年至2009年的成本压缩后，开始增加IT开支。戴尔的服务器、存储器和网络产品销售额也实现了43%的增长，达到43亿美元。服务收入增长了57%，达到19亿美元。

    至于在PC市场，戴尔成功地抵御了宏碁的冲击，但是地位仍然岌岌可危。该公司第二财季PC出货量增长19.1%，达到1060万台，落后于惠普的1480 万台，比宏碁的1020万台也只有微弱的领先优势。戴尔的服务器出货量第二财季也实现了增长。根据美国市场研究公司Gartner的数据，戴尔当季服务器出货量位居全球第二，达到55万台，同比增长35%，排名第一和第三的惠普和IBM分别为64.4万台和27万台。

    然而，没有一家公司能够在快速变化的硬件和软件市场轻松保住市场地位。在笔记本市场最近的快速变动中，挑战尤其明显。在竞争对手的猛烈进攻下，所有老牌厂商最近几个月的市场份额都开始下滑。然后，苹果iPad也于今年春天横空出世。据德意志银行分析师克里斯·怀特摩尔(Chris Whitmore)预测，在iPad的帮助下，苹果在全球笔记本电脑市场的份额将实现翻番，超过戴尔和华硕、联想以及东芝等二线厂商，成为仅次于惠普和宏碁的全球第三大笔记本制造商。

    iPad已经入侵到戴尔的核心领域。奈特西说：“戴尔不是苹果。戴尔从未发明过引人关注的产品。他们所做的就是推出别人发明的基础产品，并以更高的效率将其提供给用户。要成为苹果公司，还需要具备更多要素。苹果的核心在于创新，它的整个生命都是围绕创新展开的。”

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