戴尔的多元化战略：“晚一天，少一元？”

    步入云端

    这也解释了戴尔为何降低了对硬件的关注，转而将更多注意力放到服务上。奈特西将这种模式称作“服务化”(servicization)。他指出，将大众化的产品转化成[让消费者]更加难以相互对比的服务，在当今的IT厂商中非常流行。

    戴尔将赌注压在企业用户对云计算服务不断增长的兴趣上 – 这种基于互联网的计算可以让公司获得诸如软件和存储等资源，由戴尔这样的供应商代表他们提供远程主机。2008年，戴尔斥资14亿美元收购了存储技术厂商EqualLogic(该公司2011财年前6个月实现收入8亿美元)并与存储器巨头EMC建立了合作关系，从而为中小企业提供云计算服务。

    奈特西认为，对于部分企业而言，“服务化”将是一次巨大的转变。“你必须要真正转变短期销售产品的思路，转而思考5年、10年、15年的战略，并想方设法让购买这些产品的用户可以同时签订一些服务协议。”他说道，“仔细思考这些产品的生命周期 - 企业用户想要哪种合同；你能否借助额外的服务协议为用户提供支持；你能否提供多层次的服务 - 需要不同的技能，但是我不认为应该远离戴尔的核心优势，比如出售智能手机。”

    最近的几起并购使得戴尔进一步拓展了“服务化”的发展。包括该公司斥资39亿美元对IT管理和服务提供商Perot Systems的收购(这一交易溢价68%)。戴尔目前正在将Perot Systems整合到其服务部门中。

    “我想知道这些举措是不是规模太小，而且太晚了。”乔胡瑞(Chaudhuri)说道，“我认为还缺乏一些大胆的举动。”将戴尔与惠普的并购进行了对比后，他表示，惠普2008年斥资 130多亿美元收购了IT服务提供商EDS后，便开始拓展服务业务。此后不久，软件公司甲骨文斥资74亿美元收购了Sun，并借此首次进军了电脑硬件市场。乔胡瑞认为，这些企业都希望模仿IBM。IBM此前将PC业务出售给联想，并于2002年斥资35亿美元收购了普华永道咨询部门，借此发展服务业务。

    沃顿商学院管理学教授大卫·许(David Hsu)也认为，戴尔有资金也有动力推进这一战略，尽管他也担心如果美国经济二次探底，便会让戴尔面临更加困难的局面。“目前的趋势是专注于盈利和运营，而不是做出战略变动。但即使是在当前的环境中，我也不认为股东希望这样。”他说道。

    戴尔这样的企业不应当忽视小规模并购。但沃顿商学院管理学教授劳伦斯·贺比尼亚克(Lawrence G. Hrebiniak)指出，“并购规模的大小并不重要，问题在于戴尔能否找到符合其战略或者能够帮助其拓展战略的并购目标。戴尔是否在通过收购来实现增长的同时破坏了价值？”

    贺比尼亚克认为，尽管3PAR的并购对于戴尔和惠普而言都有意义，但他们所付出的高价却并不值得。他还补充道，这场争夺战的重点已经从3PAR转移到惠普和戴尔的政策上。他说：“这其中掺杂了一些‘自我’的成分。惠普今年8月刚刚解雇了前CEO马克·赫德(Mark Hurd)，他们希望向外界证明，即使没有赫德，他们依然能够制定战略决策……而戴尔仍然急切地希望击败惠普，因为惠普在PC市场击败了他们。”

    如果能够成功收购3PAR，就将为迈克尔·戴尔(Michael Dell)创造一个好机会。今年7月，他本人和戴尔公司分别同意支付400万美元和1亿美元，与美国证券交易委员会(SEC)就戴尔高管误导投资者的行为达成和解。一个月后，在该公司的股东年会上，四分之一的戴尔股东拒绝选举迈克尔·戴尔连任董事长。贺比尼亚克认为，这就是为什么“他希望向外界证明，他的情况还不错 - 尽管四分之一的股东不同意这种看法 - 而且可以为股东做很多好事，是股东错怪他了。”

    无所不做

    德伊表示，戴尔需要更加专注。他将戴尔目前的战略描述为“晚了一天而且少了一块钱……惠普及其他企业进军服务市场的时间比戴尔早得多。”他认为，戴尔的部分挑战在于，需要将注意力从提升内部效率转向关注外部市场。他表示，对于戴尔这样的企业，“你必须要跳出来，并且与你的用户和渠道成员站在一起，而且不能只关注对手在你的市场上的动向，还应该关注他们在其他市场上的动向。”

    其他专家则担心戴尔没有能力制定明确的优先顺序。应该先发展智能手机等消费产品？还是面向企业用户开发一站式的产品和服务？是否应当为所有人开发PC和笔记本？或是应当着眼其他领域？乔胡瑞说：“我不确定戴尔已经明确了方向，还是仍然存在不确定性，或者他们是否想要成为像惠普那样横跨两个领域的巨头。目前来看，戴尔似乎并不确定应该加大哪个领域的发展力度。”

    “戴尔试图成为一家无所不做的IT企业，一家多元化的企业，”奈特西补充道，“问题是，想要把所有事情都做好是很困难的。很难想象戴尔要如何与所有这些实力强大的企业竞争。这些企业入行的时间都比戴尔早，而且很多情况下，他们的产品也都比戴尔优秀。”

    大卫·许表示，对于戴尔这样的企业而言，选择进军多个不同的领域时，会将面临一个问题。他说道，“这样做的成本很高，而且会令人产生混淆。不仅在组织内部，外部同样会对戴尔的独特性感到困惑。”他还补充道，“戴尔需要记住的是，要成为一家有价值的公司，未必要掌控整个价值链。”

http://cn.ppzw.com/article_class2_17.html

上一页  1 2