“云烟”品牌的传奇故事

　　戴着镣铐跳舞的行业生态

　　今天的烟草制造业，是中国市场经济条件下最奇特的一种产业形态——专卖。在这个行业里，原材料由烟叶公司控制，销售由各地烟草公司控制，甚至连生产数量也由国家烟草专卖局来控制。

　　国家烟草专卖局的“一号工程”——“卷烟生产经营决策管理系统”，要求每天每家卷烟厂生产的卷烟都要进行自动打码，并且细化为打码到条，纳入卷烟厂的库存。在卷烟销售上，每一家分公司还要根据条码进行出入库的管理，这样哪家烟草公司从哪家生产厂进了多少条烟、品牌是什么、数量是多少，国家烟草局可以通过这套系统清清楚楚地掌握每条卷烟的生产和销售情况，来避免生产厂家擅自多生产。

　　所有的烟草制造企业和烟草销售企业都是中国烟草总公司的财产。国家烟草专卖局和中国烟草总公司又是两个牌子、一套机构。

　　烟草，在中国受到了政府最大的控制，拿一品牌来分析，零售价在10元左右，出厂价为5.7元，红云集团只能卖给全国各省市的烟草公司(也就是各地的烟草专卖局)，然后再由烟草公司根据市场需求来调配给各个销售终端。

　　在这个过程中，大概70%左右以利税形式上交给国家财政，剩下的30%的价值中包括了原材料、人工、包装和企业的利润。

　　烟草行业共同价值观是两个至上——国家利益至上，消费者利益至上。大概这是唯一一个不直接把企业发展和股东利益放在首位考虑的行业，而他们贡献了国家财政收入的6%左右。

　　在这种情况下进行市场化竞争，无异于戴着镣铐跳舞，身处云南这样一个人才和资源相对落后的省份，红云集团还是做出来了——2007年实现利税突破220亿元，在全行业排名第四。

　　2005年11月8日，红云集团正式成立，这是中国第一家按照现代产权制度和现代企业制度建立的卷烟企业，由原昆明卷烟厂和曲靖卷烟厂联合组建。云南中烟工业公司代表中国烟草总公司，作为红云集团唯一股东，行使出资人权利。

　　按照集团副总裁许力为的话说，新的集团模式和以往相比，最大的特色就是“公司像公司，工厂像工厂。”

　　在从工厂制向公司制转型中，企业的决策机构从党委变成了董事会。在国有企业中普遍存在的党委和经营班子关系上，红云做出了一个大胆决定：除总裁朱绍明兼任党委书记外，党委成员不进入经营团队，经营团队成员也不进入党委会。党委真正的实现了抓思想、团结工作，定方向和政策。最大程度上体现企业的市场属性。

　　在总裁朱绍明看来，红云面临最大任务是国内市场上进一步整合，尽可能快地实现名列前三，在国家烟草下一步大整合中处于优势地位。

　　四年前，全国具有独立法人资格的烟厂还有180多家，而今天，这个数字已经降到了不到30家。

　　在国家烟草局的大力扶持下，中国烟草业正在经历了前所未有的大洗牌，云南烟草形成了红云、红塔和红河三大烟草巨头鼎立的格局。

　　2007年，云烟以210.18亿元的品牌价值，列“2007中国500最具价值品牌第35位。

　　2008年1月，红云集团迎来开门红。1月份数据显示，红云集团的单月销量和税利都创出历史新高：销量突破40万箱，税利突破40亿元，同比增长36%，继续保持了强劲的增长势头。

　　对于未来，红云副总裁许力为有着一个有趣的说法：“如果说烟草行业是夕阳行业，那么红云也要做一个最后落下的太阳!”

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