王府井百货CIO刘长鑫：谈未来十年发展

　　中国的发展将进入加快转型的十年。机遇稍纵即逝，如何推动变革迎接挑战正成为零售企业所关注的话题，近日，笔者采访了王府井百货CIO刘长鑫，请他就王府井百货在信息化上的建设，分享一些经验与教训，展望一下未来十年的发展。

　　笔者：请简单介绍王府井的基本情况？

　　刘长鑫（以下简称刘）：北京王府井百货(集团)股份有限公司，简称“王府井百货”，前身是享誉中外的新中国第一店——北京市百货大楼，创立于1955年。公司经过五十年的创业、发展，现已成为国内专注于百货业态发展的最大零售集团之一，也是在上海证券交易所挂牌的上市公司。

　　公司1991年组建集团，1993年改组股份制，1994年完成社会公募后在上海证券交易所上市，1997年加盟北京控股有限公司成为红筹股的一员。2000年9月与东安集团实现战略性资产重组，成为北京最大的零售集团。2004年，公司入选国家商务部重点扶植的全国20家大型流通企业行列。

　　面对日趋激烈的竞争和国际零售业巨头的迫近，自1996年起，公司就开始在全国范围内推进百货连锁规模发展，实现由地方性企业向全国性企业，由单体型企业向连锁化、规模化、多元化企业集团的转变。截止2008年底，王府井百货集团销售突破120亿元。今天，王府井百货集团旗下拥有已开业和即将开业的20多家大型百货商店。包括：北京市百货大楼、北京东安市场、北京长安商场、北京双安商场、广州王府井、武汉王府井、成都王府井、包头王府井1、2号店、重庆王府井1、2号店、南宁王府井、呼和浩特王府井、长沙王府井、洛阳王府井、西宁王府井、乌鲁木齐王府井、太原王府井、昆明王府井、兰州王府井、王府井百货北京大兴店、王府井百货北京大钟寺店等。一个以“王府井百货”为共同名字的具有连锁规模的集团公司将成为中国百货零售业的旗手。

　　笔者：请简单介绍王府井集团的信息化进程？

　　刘：王府井集团信息化进行的三个阶段：

　　第一，在王府井集团体制调整前，在95，96年的时候，王府井已经意识到要引进国外系统，把国外连锁的经营模式和体制纳入到王府井旗下和国际接轨，“把握零售连锁的脉搏”。2001年王府井集团开始引进国外先进系统配合咨询服务，请麦肯锡公司对王府井进行管理再造，并帮助王府井集团引进了JDA信息系统。

　　第二，2000年到2007年是另一个阶段。2000年与东安重组从而形成北京大的商业企业集团。由于各自经营文化的不同，按照百货思路规划，以总部管理为中心，门店经营为主体，整合发展为一个系统。2007年，王府井百货集团进行了二次体制改革，将王府井由松散型百货连锁改制成为紧密型百货连锁，建立中央采购平台，将旗下门店的采购权全部上收至集团总部，抛开错综复杂的代理商，直接向生产商或品牌持有者进货，强力推行“总部对总部”的集中采购。

　　第三，20世纪80年代末90年代初，大型百货商店陷入了销售额、利润增长趋缓的困境。面对外资零售业的竞争和企业扩张带来的制约，百货零售业不得不重新调整定位，制定更加周密的市场战略。第三个阶段，王府井百货就是在这样的背景下提出了百货零售连锁的战略。集团采取了集约化管理的思路，将最早门店一级的进销分离形式转变为集团层面的进销分离形式。这种集团化的管理模式有效地控制了企业的资源，使它们得到充分的发挥和再利用。门店和销售为中心，采购在集团。2008年形成了符合王府井自身百货发展的系统。王府井坚持对百货自身的理解和规划，吸取国外经验和国内经营特点和管理习惯进行规划。

　　笔者：请介绍王府井百货对信息化建设的态度和策略？

　　刘：随着市场的成熟和消费者的日趋理性，百货零售业的竞争重心转移到了成本、效率和用户满意度上，信息技术也成为百货零售企业赢得竞争优势的必要途径。信息技术是帮助企业发展壮大的核心力量。没有信息技术的支撑，企业就不可能发展好零售，更不可能发展好连锁。

　　信息化建设存在两个软肋：一是‘项目只顾今天而忘了明天’，系统的建设没有和企业的发展阶段相结合，从而忽略了企业战略的长期打算；二是‘系统只顾明天而忘记今天’。信息化项目不能一步到位，如果企业忘记自身的承受能力而没掌握好项目发展的节拍，就会导致失败。做信息化项目关键要注意结合好业务发展战略和信息化发展趋势，在信息技术和战略中找到平衡点，将这种结合有效地释放出来。

　　在信息化的实施过程中，要有明确的目的性，同时在系统的规划和建设上要考虑到可操作性和可继承性。另外一个值得注意的点是，信息化的实施是一个螺旋上升的过程，企业的信息化跳跃式上升不太现实且风险很大。事实上，信息化的系统本身没有多大难度，真正的难点在于执行系统中的管理和围绕系统管理的配套行为，以及我们的人员的适应，这方面是最难的。因此，螺旋上升是一个缓冲，这样给大家深刻的理解以及渗透感。

　　IT系统是资源，人、财、物、信息这四者对于企业来说非常重要，而且信息已经成为了第四资源，可见信息在组织里的重要性。商业企业信息化要超出企业需求半步。为什么说是半步而不是一步呢?首先过于超前的系统对于企业未必适合，信息化可以使企业的管理不再是被动地位。可以用信息化区分哪些店是异常的，高层可以对异常进行专项分析，了解症结所在。信息化要未雨绸缪，百货和超市的需求是完全不同的，而且有的时候是冲突的，在百货连锁领域，要按照自己的模式，适合自己的才是最好的。信息化要立足现在着眼未来。信息化和企业管理成熟度一同不断成熟，信息化是引领。

　　信息的未来是围绕客户，这是信息化管理规划的原则。

　　第一，POS-ERP：规范、提升商场各项运营流程的业务管理及销售采集系统。以ERP为中心，建立人财物平台，以信息管理为中心。百货连锁企业的发展根本在于资源创造价值，这就要求ERP系统能将有效的资源统一管理起来。企业围绕自身的发展模式来选型ERP，在管理上达到稳定可靠的状态。据悉，系统整合工作包括公司总部与门店信息系统的需求调研与软件开发、系统内业务管理与操作流程的制订实施、信息系统的平台搭建与数据切换等内容。该系统不仅体现了集中编码、单品管理、重点管理的优点，而且还实现了进销分离和连锁经营。

　　第二，CRM：维护、改善商场与会员顾客之间关系的业务管理系统。

　　CRM是以客户为中心的。企业将信息化项目重点集中在对供应商资源和顾客资源的挖掘上，并将这些工作做精细。深层挖掘客户，体现出数据背后更深层次的价值。

　　第三，供应链管理，SCM：优化、提高零供之间合作效率的业务管理系统。

　　在这些之上就是BI。BI数据中心可以整合不同系统、不同店铺的各类数据，面向决策支持提供丰富完整的信息支持。BI数据中心能够为CRM提供更多应用支持。整体的目的就是实现以客户为中心。

　　王府井百货在信息化建设上几乎没走弯路，集团都是按照企业发展的方向稳扎稳打进行的。在信息化建设初期，企业业务的需求带动了信息化的发展。但当信息化发展进入到一定阶段时，它就反过来拉动业务的发展。这两者是相辅相成的，信息技术的改进使得管理模式发生变化，通过不断优化流程，打造出最终化的产品，从而降低了成本，提高了效率和竞争能力。从发展的角度来讲，王府井在北京就能够进行全方位的控制，这充分展示了信息系统的作用。

　　笔者：请介绍王府井集团的信息化建设是如何推动集团战略变革的？

　　刘：今天，王府井需要的是IT系统能更加侧重于他们的业务。数据中心的变革也在影响着王府井战略的变革。王府井采用的商业智能系统，使从产品到用户都可以及时了解到信息运行的状态。包括，每一个用户端是什么人在买他的产品，什么人在消费他的产品，价格带是在什么阶段。目前王府井在每一个城市，相比竞争对手来说是处于绝对领导地位的。

　　在经营分析的基础上，将各类数据、信息进行高度的概括和总结，然后形成供高级决策者进行战略决策时参考的企业经营状况分析报告，是商业智能的优势所在。商业智能对战略决策的支持，分别表现在对公司战略、业务战略和职能战略的支持上。在公司战略决策支持层面上，可以根据公司各战略业务单元的经营业绩和经营定 位，选择一种合理的投资组合战略；在业务战略决策支持层面上，由于商业智能系统中集成了更多的外部数据，如外部环境和行业信息，各战略业务单元可据此分别制定自身的竞争战略；在职能战略决策支持层面上，由于来自于企业内部的各种信息，源源不断地输入进来，相应地可以提供营销、生产、财务、人力资源等决策支持。

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