欧莱雅集团CEO安巩：我有三个使命

　　我有三个使命

　　记者：欧莱雅已经连续22年实现收益两位数增长，前任的高标准对您会不会是巨大的压力?

　　安巩：近20多年来，欧莱雅是全球非常成功的一家跨国公司，这在很大程度上要归功于我的前任欧文中先生(现任公司董事长)。但同时，也是全球各分公司团队共同努力取得的成就。今天，我接过接力棒，要带领全球团队继续向前走。对我来说，这不应该是压力，而是激情和机遇。

　　记者：作为新掌门人，您如何延续公司22年的高增长?要知道这意味着比您前任更大的挑战，因为基数更大了。

　　安巩：我有三大使命：一是希望欧莱雅继续保持高增长的发展态势，在过去20-30年成功的基础上再创辉煌;二是希望不仅业务成功，还希望欧莱雅成为员工都希望和乐意工作的地方，是“Great Place to Work in”;三是希望欧莱雅是一个优秀的企业公民，为环境和社区做出贡献，为社会更好发展做出贡献。

　　记者：您提出每年销售增长6%-8%的目标，在全球化妆品市场平均增长率只有近4.5%的情况下，欧莱雅如何实现您的目标?

　　安巩：这意味着只能增加我们的市场份额，寻找新的市场机遇。

　　我们已经看到很多好机遇，除了欧洲等稳定成熟的市场，我们希望在新兴市场能够取得更多成绩，其中就包括中国。在新兴的市场和国家中，我们在俄罗斯、印度、墨西哥、巴西等市场中份额和业务都很好。第一季度，我们的增长率达到了近8%，也就是在6%-8%目标位的最高点上。

　　另外，创新力也是我们持续高增长的一个重要保障。我们在全球拥有3000多位研发人员，是行业里最重视研发的公司，去年的研发投入达5.33亿欧元，这使我们能够在产品创新上走在市场前列，我们去年的新配方数达到5000多个。

　　收购就像拼图一样

　　记者：化妆品市场是充分竞争的市场，您是否打算在前任成功的经营模式上进行重大创新和突破?我们注意到，最近一段时间欧莱雅似乎加快了收购频率?

　　安巩：并购是重要的模式之一，会给今后的有机增长带来机遇，是促进公司将来发展的方法。收购是我们打造国际品牌的重要方式之一。比如，十年前我们收购美宝莲时，它还是一个美国本土的地区性品牌，很少涉足国外市场。今天美宝莲已经是全球彩妆第一品牌。

　　不过，我要强调的是，我们发展的重心还是既有品牌的有机发展，因为它们体现了我们最新最高的科研成果。集团分布在世界各地的科研中心都为当地消费者研制最合适的产品。

　　记者：欧莱雅怎样选择被收购的品牌?会通过哪些手段来达到整合的目的?以后欧莱雅内生式的增长和通过收购实现的增长会是怎样的比例?

　　安巩：我们对收购品牌有清晰的定义，希望不是单向的，而是全球性的或具有全球潜力的品牌;或是希望收购品牌具有象征意义，是对我们将来长远发展具有贡献的，或是在特殊领域和某方面市场具有巨大潜力的品牌。

　　比如羽西品牌。我们发现全球对东方美都十分向往和崇拜，而且这种趋势会持续相当长时间。我们希望通过这个品牌，为中国和亚洲消费者提供最适合他们的产品。

　　至于有机增长和通过收购实现的增长的比例，我觉得很难在两者间进行比例界定。目前，每年来说，收购品牌大概占(销售的)2%，但是一年后新品牌就成为既有品牌，成为推动公司整体和长远发展的新兴力量。

　　记者：欧莱雅集团旗下已经有很多品牌，你们如何有效组织和配置这些品牌?多品牌战略的优势和不足是什么?会不会有过多的内部竞争?

　　安巩：在我们这样大的公司，管理好品牌是很重要的事情。较之业内的其它公司，我们的品牌并不算多。我们在全球有20多个全球性品牌，而有些公司可能有200-300个。我们希望把精力集中在全球性的、对集团具有战略意义的品牌上。

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