企业品牌并购实现战略性成长

    中国鞋网05月27日讯，品牌并购是企业实现资产增值、推动自我成长的一种途径，是市场经济中品牌战略运营、资源优化配置的重要方式。纵观中外企业发展史，因为品牌并购而实现企业战略性成长的成功案例，不胜枚举。同时，由于缺乏必要的战略思考和营销操作，被所并购的品牌拖累，而陷入险境的企业，也同样不少，综其原因，大多与对品牌并购认识不清、对并购流程把握不足和对被并购品牌的管理不当有关。

    品牌并购的动因

    在市场经济中，产品日趋同质化下的竞争越发激烈，企业对于品牌的重视程度也随之提高，包括品牌并购在内的品牌资产运作被提升到了企业战略高度。品牌并购往往带有品牌扩张的目的，可以实现产品线的延伸，或者可以绕道贸易壁垒进入其他国家和地区，使企业品牌在资源、成本、风险、成长性上都实现一定的提升。具体来看，企业并购主要有以下五项动因。第一，市场扩张：2004年底，联想以17.5亿美元收购IBM全球PC业务，跃升为全球第三大PC制造商，获得了IBM全球领先的笔记本研发技术、品牌以及其在全球注册的4000多项专利，同时还获得了IBM的全球市场渠道，为海外扩张获得了丰厚资源；第二，打造品牌金字塔阵营：欧莱雅通过收购小护士、羽西后已拥有12个品牌，架构了完整的金字塔品牌阵营，位于金字塔塔尖的是兰蔻、碧欧泉、科罗娜；位于塔身的有薇资、理肤泉、欧莱雅、塔丝；构成塔基的是巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、小护士、羽西；第三，产业一体化：盛大网络游戏公司通过对韩国网络游戏开发商ACTOZ的控股获得了游戏产品研发能力，对全球领先的网络游戏引擎技术开发企业——美国ZONA公司的收购使其占据技术领先定位，在短短的两年时间，从一家游戏代理商，成为了具有成熟产业价值链的新势力；第四，完善产品线：宝洁启动50亿美元收购伊卡璐，区别于原有的飘柔、润妍、沙宣、海飞丝等以化学成分为主的产品，伊卡璐的草本精华定位，补充了宝洁的产品线；第五，建构形象工程：这一点主要体现在中国本土企业收购国外品牌方面。由于国人的特殊历史文化心理，参与收购的民族企业被有意无意地赋予了英雄色彩，所以这对企业的品牌形象建设无疑有积极的一面。

    如何实施品牌并购?

    并购有风险，这是众所共知的事情，而只有把握一定的程序原则，在一套完善的整合计划下进行实施，才能将风险降到最小，最终为企业的发展雪中送炭或锦上添花。

    第一，战略研究。因缺乏明确的战略目标而盲目求大求全的并购行为所导致的失败案例有很多。只有先明确了企业的发展战略，才能权衡得失，做好取舍，把握好并购的方-全球品牌网-向。必要时。可聘请专业机构对市场、拟并购品牌进行充分的调研分析。雅诗兰黛旗下18个品牌中有13个是通过品牌收购获得，其全球总裁连翰墨认为：“我们只收购对公司具有战略意义的品牌，收购的品牌必须与公司现有品牌形成互补而不是相互削弱的关系，并能给公司带来独特的商业机会。”而在确定好并购战略后，要在资源、资金、人才储备，以及内部协调沟通等方面做好相应准备。

    第二，品牌资产评佶。品牌这一无形资产包括品牌忠诚度、品牌知名度、品牌认知度和品牌联想等方面。在进行并购前，需要对品牌进行全方位的资产分析，以免其价值被抬高，导致企业资金损失，甚至买到不良品牌。品牌战略研究权威戴维·阿克认为有五种进行品牌资产价值评估的方法：一种是根据品牌名称能够支持的溢价水平确定品牌资产的价值；第二种是根据品牌名称对顾客偏好的影响程度确定品牌资产的价值；第三种是按照品牌的重置价值确定品牌资产的价值；第四种是根据股票价格确定品牌资产的价值；第五种是根据品牌的盈利能力确定品牌资产的价值。此外，还要解决拟并购品牌所牵涉的企业有形财产的估价和品牌未来潜在的价值评估问题。企业发展战略专家秦合舫在接受《广告主》杂志采访时表示，在选择并购对象时要有冷静的头脑、认真的调查，基于未来而不是基于过去来确定一个品牌的并购价值，确定公司的资源可以为并购品牌带来新的发展空间。

    第三，把握品牌并购的最佳时机。品牌具有自身的成长周期，实施品牌并购时，一定要对其成长状态进行分析，并结合市场状况和行业发展趋势，应倾向于有潜力的年轻品牌或处于成熟期的品牌。另外，对于出售品牌公司的运营状况进行必要了解，在合适的时间进行品牌并购往往会节约资金和时间成本。

    第四，定位分析。品牌并购的目标是增加企业的资产，追求1+1>2的协同效果，所以在收购之前，应该对目标品牌进行定位分析，以免造成与企业战略发展不一致或者与原有品牌无法形成互补关系(区域互补、消费群体互补、层级互补、品类互补、渠道互补等)，以致发生相互冲突、损伤的现象。

    第五，对品牌文化的可融性做好预估。任何品牌都是在特定的企业文化中经过长时间的积淀而成，具有特有的个性。所以，拟收购品牌个性能否融入公司企业文化，以及如何做好平衡，都是需要考虑的内容。

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