企业品牌并购实现战略性成长

    第六，对自身能力要有所清醒认识。品牌收购涉及到企业的资金实力、文化包容程度，同时收购后必然要考验的还有企业运营新品牌的能力，其中关涉的是企业的智慧、经验以及胆识，要量力而为，避免被品牌所累。另外，品牌战略专家张道奎在接受《广告主》采访时认为：“企业在实施并购的过程中还要注重自我资产价值的先行性提升和整台，增强谈判的砝码，以获得最大的投资回报率”。

    第七，多一些风险意识。品牌并购不单单具有商业风险，在跨国收购中，往往还涉及到民族文化、政治取向、国别政策、法律、运营环境等带来的风险。有所预估，方能有所准备。

    第八，做两手准备。由于收购要经过政府监管部门批准，具有一定不可预测性所以在并购协议签订后，双方都要进行相关的退出机制思考，要和准备迎接成功一样，做好营销以及公关方面的应急预案。

    如何管理被并购的品牌

    品牌经过谈判、协商，最终被纳入囊中，只是—个阶段性的胜利，而下一步才是对品牌运营的真正开始。一般而言，企业应根据之前的战略，围绕被收购品牌和自身运营状况实施操作，并有随时进行策略调整的准备。大致来看，在对被并购品牌的运营管理上应注意以下内容：

    对于被并购的弱势品牌，应先根据既有定位、市场发展趋势和企业自身经营需求等方面，思考是否需要对品牌进行重新定位或者价值提升，甚至必要时可选择剥离优质资源后的放弃策略；对于并购的强势品牌，可以继续保持其原状态进行运营，以维持其固有的品牌价值和市场地位，同时也可采取联合品牌策略，通过借势，将原有品牌、产品进行营销拉动，这种方法的好处是可以集中资源，节约成本globrand.com。如果被并购品牌特性与企业文化相异甚大，为了避免整合过程所造成的无谓损伤，可以采取独立的品牌运行方式。品牌被并购之后，围绕品牌而展开的生产、传播、销售等工作，同样应在新战略下进行操作。另外，做好包括文化、人才、管理等方面的融合工作，也是保证并购战略持续发挥良性营销效应的关键。在文化融合方面，总体原则是，在主体明确、战略目标统一的前提下，利用优势文化改造弱势文化，驱除对企业发展有害的因子，做到资源整合，优势互补，实现最大的协同效应。在人员融合上，新老品牌团体应彼此尊重，加强相互沟通，发挥各自优势，在必要的文化、管理整合后，统一在相同的标准尺度下为公司的新目标而协同努力。

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