摘要：然而，过去3年宾宝的门店数量始终在300家左右“徘徊不前”。佘旭锦说宾宝不做亏本的买卖，“那些年销售额达不到180万的门店一律砍掉”。按佘旭锦的说法，过去3年的“休整”是为了更好地前行。但是，宾宝能否复制中国动向?
不抄KAPPA：负“重”前行
宾宝是否能成为中国动向?宾宝成长为中国动向，又有多远?
中国动向的背后，实际上是“在尽可能多的、竞争者相对容易模仿的琐碎环节，做到了领先对手半步”。
宾宝能否做到这些?佘旭锦说，过去3年他一直在公司内部“洗脑”：宾宝是一个专注于“型格男装”的快时尚公司。
“宾宝认为那些毕业不久但又对生活质量有要求的人会买他们的东西，但买得起宾宝产品的人会更愿意多付点钱买品牌服装。”地处西南、受到宾宝邀约的一位经销商，因此对代理心存犹豫。此前佘旭锦提出，BENBO品牌堪与Jack&Jones媲美，“但价格却比它低”。
事实上这并非优势。据了解，会员以及“回头客”是宾宝最主要的销售来源。而其对VIP客户的回馈也是宾宝营销的“大头”，对其6万个VIP客户赠送“服装券”以及提供给他们新品试穿，占到其消费额的20%左右。
同样采取轻公司运营模式，中国动向近几年其毛利率始终保持在60%左右。而同被归入轻公司范畴的宾宝，如今却越来越像一个重资产公司。尽管也实行生产外包，为其做代工的工厂超过50家，但宾宝60%的产品却来自其中的4-5家。为控制上游供应商可能带来的风险，佘旭锦选择增重：持有这几家主要代工厂的股权，“这样不仅保持了供应链的稳定性，还能与代工厂实现资源共享，打通宾宝从生产到销售的数据库”。
这只是增重的开始。佘旭锦在4月底的订货会上提出：能否在各大区内建设自己的仓储基地?“由宾宝总部派车、派人为店铺统一供货?”他认为在区域内不停往返穿梭的送货车就是最好的宣传渠道。
宾宝控制经销渠道的设想早已有之。佘旭锦此前就提到有一个3年计划，通过3年时间回购经销商的股份，最后使得加盟店成为宾宝的直营店。
与中国动向国内3500多家店铺均由经销商建立不同，宾宝实行的是分公司和省代并驱的管理模式。2004年成立后的3年中宾宝着力于开办多家分公司和建设直营店，但其未来3年的快速增长也许会更偏重“加盟”。可正如一位宾宝加盟商所说，尽管很多加盟商为“代理高手”，且拥有成熟渠道，但要把品牌做出来“至少得花3年，得准备500万元投入”。
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