快乐购如何做100亿？

　  供应链管理发力

　  利润背后，包括从产品的定价设计、厂商合作、物流发送和售后服务。

　  实现100亿的另外一个答案：优化供应链管理。

　  按照快乐购之前公布的数字，走的是2%-3%的微利路径。

　  “销售这块要做得大，要么做高端，总量小，利润高，要么就是总量大，服务千家万户。净利润2%-3%本身说不出是好是坏，要看它（利润）后面的东西。”陈刚说。

　  这“后面的东西”，包括从产品的定价设计，厂商合作，物流发送和售后服务。

　  据记者了解，快乐购售卖的产品定位偏中高端，每件产品均价700元以上，最低的售价是298元的产品。

　  和传统渠道销售的产品相比，快乐购的定价不会偏离太大，不会像一些3C网站因为折扣力度大，打乱渠道商的体系引起纠纷。

　  相反，快乐购的策略是，相似的价格，更多的赠品。在免费供货的同时，赠送家用锅，乐扣一类的商品。这类商品往往也经过推敲，经过质量检查，坚决不送“鸡肋”赠品。

　  这个定位价格与国外有所不同。电视购物在海外售卖的产品偏低端。但在市场调查之后，快乐购认为中国电视购物的潜在用户，更多可能是生活方式比较时尚，有钱有闲的人群，这部分人群重视口碑营销，并在有一定社会层次的群体中能互相影响。

　  这个定位本身与传统百货的渠道产生了差异化，另外高单价也会带来较高的毛利。

　  曾经有人质问陈刚：靠广电背景，是否其成本相应就很低，相应净利更高？

　  事实并非全然如此。均价700的产品定位才够支撑一套系统的运作，包括电视系统，电视覆盖、电视制作、网络系统、物流系统的成本，这些并不比传统渠道请营业员、导购员的成本会更低。

　  在后端成本链条中，100多人的电视制作和导购队伍，呼叫中心，以及物流费用是三个支出中心。其中占到总员工数近一半[09]的呼叫中心尤其是成本最大的部分。
一款简单产品在快乐购流入消费者的过程，就是对快乐购效率和成本的考验。

　  每周，各个部门的采购人员会聚到一起讨论各自挖掘的新产品，了解各款产品的品牌，功能，以及售后服务情况。

　  在内部商品审议会通过后，进入样品的质量监控环节，在这部分，有些标准等同于行业标准，也有部分略高于行业标准。一旦通过，最后产品入库时能通过全检和抽检的，才算完成对供应商的审核。

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