家电零售业诸侯混战，谁主沉浮

  　传统的粗放型战略难以持续，各传统家电零售企业都意识到这一问题，想找到可以持续成长的战略转型的方向。可以努力的战略转型方向主要可以分为低成本战略、差异化战略和两者兼而有之的混合战略。

　　家电行业低成本战略曾经一度是通过压缩上游厂商利润的方式实现的，但这不具有可持续性。看百思买的实践，低成本战略的精髓是，首先要节约日常开支，并且论证每个店的经营前景，对没有前景的店要收缩战线的方法节约支出；其次，要通过提升整个供应链的整合获取成本的节约，比如通过存货管理、信息收集和处理、资金管理等优化产业链和价值链，从而节约成本。

　　差异化战略主要是根据不同顾客的需要对门店进行差异化，有喜欢网购的可以上网店、有喜欢便宜方便的可以进大卖场、有更看重购物体验的要改善其购物环境。

　　低成本战略与差异化战略是有一定矛盾的，在一个品牌下是难以同时开展的，所以可以采用多品牌战略实施。

　　基于资源基础的战略管理理论认为，战略不能空穴来风，必须要有企业各方面的资源作为支撑，企业的战略规划和执行需要以现在资源为基础。竞争环境的变化使企业寻求可持续经营方法，在继续扩大实体店数量的同时，开始根据自己现有资源进行战略转型。

　　国美的新战略

　　国美电器的中国家电零售业“一哥”地位现在似乎受到来自苏宁电器的挑战。按照中国连锁经营协会公布的2009中国连锁百强名单，苏宁超越国美电器跃居榜首。虽然国美集团认为自己是多品牌运作，加上永乐、大中等仍占优势，但不可否认国美电器去年营业额约为427亿元，同比下降了7.02%，而苏宁约为583亿元，同比上升了16.84%，反超了国美电器。可见，就国美整个集团而言其店数、规模和销售额仍然超过苏宁，但增长速度已经大为放慢。不能不说，这与国美采用防守战术，旨在修复因黄光裕案对其品牌的影响有关。国美一边收缩战线一边修炼内功以实现战略转型，其官方说法是“启动了以网络优化和提升单店盈利能力为核心的转型战略”。

　　首先，国美通过去年9月向贝恩资本发行可转债股票募集53亿元，一方面起到了增强资金实力的作用，另一方面起到了引入战略伙伴、淡化黄光裕家族企业色彩的作用。

　　其次，为节约成本关掉了189家经营不良的门店。

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