鞋企奥康像卖水果一样卖鞋

    生产与物流如何快

    许多鞋业公司采用的是以产定销营销模式——总部生产什么，营销人员就推销什么，代理商就卖什么。而奥康实施的是订单制，即生产部门生产什么，不是生产部门说了算，而是营销部门说了算。营销部门根据市场的信息、分公司的需求、代理商的订单进行信息整合，最后形成需求，向生产部门下订单。

    过去，奥康在深圳、重庆等地外加工生产的鞋必须通过托运部统一托运到温州总部，经质检合格后方可分销到全国各个省级公司，这样使物流的链条变得非常复杂。现在奥康是让质检人员前往生产厂家进行质量检验，质量合格后生产厂家就可直接从当地向奥康各省级公司发货，从而精简了链条。　

    王振滔的目标是，在未来撤掉省级的仓库，借用别人的工厂和仓库来储存奥康的产品，甚至直接从生产厂家将产品发往当地销售点。这样可以大量减少库存甚至保持零库存。

    奥康建立了一个快速的信息反应链。无论到奥康全国任何一个分公司、办事处的任何一台电脑上，都可以了解到公司产品的库存总数、当天销售、累计销售、某一类型产品的数量及尺码，总部对一些畅销品种就能马上做出反应，打好时间战，产品的南货北调迅速完成。促进了总部的决策活动与全国物流整体把握，把全国物流风险降低。

    奥康成立产品委员会，专项负责监督产品下单及出货，保证在3~5天内实现下单，15~20天内实现生产出货，大大缩减产品在企业的时间，为新鲜上市占据先机。

    组织如何提供支撑

    所有这些“快”，都需要整个组织架构的支持。奥康模式，与美国特种部队的“让一线呼唤炮火”契合。在阿富汗的美军特种部队可以直接下达命令给炮兵和空军，一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。在作战部队中，前线不需要的就是多余的。前方需要什么样的支持，需要多少支持，就设立相应的平台或组织。

    奥康的做法就是以营销为导向构建组织，把传统的组织金字塔倒了过来。

    一是将集团做小，将分公司做大。拥有数万名员工的奥康已经是一头大象了，要能够快起来，必须有效管控。在内部实行市场化，集团与供应商、生产部门之间、总公司与分公司之间都建立合同关系，明确划分权责利。每个单元间都是一个利润中心。

    二是“24小时限时答复制”，即分公司的正式请示如果24小时之内没有获得总部答复即被视为默认，可以自主执行。一线拥有了更多的权力，前线倒逼后方。

    三是打破坚冰，将生产部门的工程师调至销售部门进行成本规划，将财务部人员调至销售部门审单，将传统的以财务为中心的集团管控模式转变为以业务为中心。

    通过自身基因的重塑，奥康已经实现了初步的加速。然而，面向更长远的未来，奥康皮鞋能否开创一种引领中国制造由慢到快的转变，能否开启“皮鞋跑出跑鞋速度”的新局面，不但取决于对市场的理解，还取决于现代营销模式进化的步伐。

    奥康第一个10年的模式是厂商联营，第二个10年的模式是连锁经营，现在，奥康已经开启了下一个10年。未来会是怎么样？

    有两个趋势是清晰的：

    一个是对小众还会进行细分，把小众分解成更多的个体。也就是市场渐渐地离散化，消费者从求同到求异，生产从规模化到个人定制，营销从整体策略到“一对一”。而从某种意义上说，鞋又是最具个性特征的，“鞋子合适与否，只有脚知道”。能否赋予一双鞋更多的个性化设计与关注，会是未来鞋业竞争的一个关键。奥康已经有了量脚定鞋机，在未来10年，对脚的更精准测量肯定还会有飞跃，真正实现据消费者唯一的脚，产生唯一的鞋。

    二个是虚实结合。王振滔谈到，要超越卖库存的模式“生产出来的产品先是放到仓库，然后再销售出去”，可国外好的企业已把虚网（互联网）与实网（包括物流、营销、服务等）非常好地结合在一起，企业生产与消费者的需求基本做到同步了。

    这才是更高境界的速度。现在看来，奥康的供应链还比较复杂，产品到消费者手中经历的环节还过多，限制了产品的快速流通。未来的奥康，需要实现“将生产与销售直接连接”，也就是将“顾客”与“生产者”直接相连。通过直接倾听顾客的需求，来重组从策划、生产、物流到销售的全过程，摒弃分销商等中间环节，实现产品的快速销售与更新。这需要以强大的科研、创意实力为核心，借助一流的供应链管理方法，实现消费者与工厂的直接交易，使其产品和服务比传统的物流渠道中的零售商和制造商更具竞争力，更能适应服装鞋业流行周期化和消费需求多样化的市场趋势。

http://www.ppzw.com/qyml/ph.html

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