李宁用再造能力超越阿迪达斯

    自2004年以来，李宁[28.85 0.35%]陷入一个尴尬区间。在此之前的近十年，不论是从市场规模还是号召力来看，这家中国本土运动产品制造商一直引领着中国运动产品消费市场；到了2003年，耐克成了执牛耳者，第二年，阿迪达斯亦超越李宁，排在第二的位置。

    此后的5年间，李宁徘徊在耐克、阿迪达斯与纷纷上市的福建晋江系公司形成的两大阵营之间，自成一派。若在这一区间逗留太久，多少有些尴尬。

    一方面品牌和价格向上走，李宁无法摆脱中国体育和体育市场自然增长这一地心引力；高端取决于你是否具有强大的品牌溢价，而运动产品的品牌溢价，目前依然与公司手中握有的体育资源（签约运动员和运动队）紧密联系在一起；虽然，李宁在奥运之后签约伊辛巴耶娃，但李宁的主要体育资源还是在中国，而中国在足球、篮球、网球和高尔夫等能引发消费时尚等体育项目中，尚不具有绝对优势。因此，李宁握有的体育资源，无法给李宁可以媲美耐克、阿迪达斯的品牌溢价，短时间内，李宁产品的平均价格要赶上前两者，有些困难。

    另一方面市场与渠道下沉，中国市场的优势在于人口规模，二三线城市和三四线城市逐步显示出消费力。如何将渠道下沉到这些城市，对李宁来说也是一大挑战。生于二线城市的福建晋江系公司，天生更熟悉在中国二三线城市的经营门道，也更善于运用促销组合手段来吸引这些城市里价格敏感型消费者。过去三年内相继上市，让安踏、特步、匹克等公司，可以借助资本市场的力量，加快在二三线城市开店的速度。以2007年上市的安踏为例，2009年它拥有6591家门店。从2007年到2009年，年均开店增幅18%，不亚于李宁公司。

    2009年的年报，却在此时给了李宁一个说话的机会，或者说是“被说”的机会。

    3月17日，李宁发布2009年业绩公告，全球营业收入增长25.4%至83.87亿，其中毛利率同比下降0.8个百分点至47.3%，经营溢利同比增长1.6个百分点至16%。两周之前，阿迪达斯公布其全球财报，这家曾经全球最大的运动品牌商显然在金融危机的年份过得不太好。阿迪达斯全年营业额同比下降3.9%至103.81亿欧元，若扣除汇率因素，则同比下降6%；经营溢利同比下降52.6%至5.08亿欧元，经营溢利率下降5个百分点至4.9%；而股东应占利润同比下降61.8%至2.45亿欧元。根据阿迪达斯财报的数据，其中大中华地区营业额占全球营业额的9%，算上汇率因素，2009年，大中华区营业额达9.67亿欧元。此前有媒体援引业内观察人士的估计，大陆市场大约占阿迪达斯大中华区营业额的84%，据此计算，阿迪达斯在大陆市场的销售额约73亿，低于李宁的营业额（李宁目前约99%的营业额在大陆市场）。

    换言之，禁锢在“尴尬区间”5年之久后，李宁向上登级了。媒体开始欢呼了，彷佛眼前重演李宁先生在2008年奥运会开幕式上脱离地心引力的“飞翔”，或许且不急着先欢呼，不妨思索更为重要的追问：这一步领先能够持续多久？

    阿迪达斯怎么了？

    要回答这个问题，先要简单分析下“阿迪达斯怎么了”。

    在阿迪达斯年报中，谈及大中华区市场表现，公司CEO Herbert Hainer说道：“第四季度我们继续努力整顿渠道，扣除汇率因素，这导致这个季度我们的业绩同比下降22%。”从去年全年的数据来看，阿迪达斯大中华区同比下降16%。

    联想到此前有媒体报道，阿迪达斯在中国的大代理商关闭了部分门店，一些中小代理商退出市场，颇有受到经济危机冲击的迹象。但鉴于阿迪达斯在中国市场上的本土竞争对手都录得20%以上的年度增长率，因此把阿迪达斯的业绩下滑归咎于金融危机下市场环境不好，就说不过去了。

    那是因为定价太高，无法抓住经历了危机而变得价格敏感的消费者？按照Herbert Hainer的说法，由于2009年初阿迪达斯就存在库存过高的问题，因此期间，公司采用了“额外的手段在低利润率情况下”来消化库存，换言之，阿迪达斯在2009年也应该很卖力地做促销，它可以为渠道商提供相应的促销资源。

    那么，Herbert Hainer提及的“渠道整顿”，就值得关注。事实上，2009年阿迪达斯实施了一项大的组织变革，将原有的垂直组织架构，改造成跨职能、跨品牌（阿迪达斯和锐步）的新架构，其中品牌和销售功能分开，全球销售业务由Herbert Hainer亲自督战。

1 2  下一页