李宁用再造能力超越阿迪达斯

    最为关键的是，阿迪达斯将销售部门分为“分销”（wholesales）和“零售”（retail），并建立了一支领导阿迪达斯零售业务的新团队，其中包括专门负责选址的“地产团队”。在年报中，阿迪达斯对此作出的解释是：自2002年以来，阿迪达斯在全球逐步拥有2212家零售店（包括阿迪与锐步）的公司，从这个角度看，“公司已经进化成有相当零售能力的公司”，而零售则被视为其未来发展的“战略性业务”。从财务上看，2009年分销业务的毛利率是41.6%，而零售业务的毛利率则高达58.6%。

    当阿迪达斯以一种更激进的方式发展自有的零售业务时，上述的“渠道整顿”势在必行。2009年阿迪达斯全球分销业务下降9%，但零售业务却是同比增长7%；其中中国市场尤为典型，2009年阿迪达斯在中国的分销业务下降20%，与此同时零售业务则猛增57%，不论降幅还是增幅均为阿迪达斯全球之冠。

    由于中国市场区域差别大，且网点竞争尚未进入稳定期，如果阿迪达斯继续推进其全球重自营零售的业务，这可能继续影响其在大中华区的扩张速度。然而，在长期崇尚“轻资产运营”的运动产品业内，逐步控制终端、让公司“重起来”的阿迪达斯式尝试，值得关注。

    李宁的再造

    相较于竞争对手，李宁一直有相当不错且稳定的毛利率，基本维持在47%-48%，这甚至高于2009年阿迪达斯的45.4%和耐克的44.8%，而安踏的毛利率则仅是42.1%。这表明，李宁对制造环节有着强有力的管理与控制能力和定价权。

    另一方面由于在广告、分销等方面的支出小于一线国际品牌，李宁的经营溢利率高于耐克与阿迪达斯，后者的经营溢利率大致都在个位数。不过较之本土其它竞争者，李宁的经营溢利率一直相对偏低，2009年，李宁的经营溢利率增加1.6个百分点到16%；而安踏的经营溢利率则是23%，中国动向[5.49 0.92%]的这一指标更是高达42.7%（中国动向毛利率为60.4%）。由于经营溢利主要是毛利加上其它收益，再扣除销售及分销成本和行政成本，这意味着李宁的“销售及分销成本”要大大高于竞争对手。

    为了提高分销效率，李宁从2007年开始进行供应链再造。

    2008年，李宁公司说服几家鞋与服装产品的供应商，整体西迁到湖北省荆门工业区，并试图在2013年建立一个可能承接李宁约50%甚至更多订单的大型产能基地；与此同时，与李宁投资的与物流商宝供合作的中部物流基地也将在湖北荆门建成。

    产能大举西迁，除了制造规模和成本上的考虑外，很重要的一点是正在建设中的物流园区，李宁公司计划通过这一物流中枢的建立，提高其配货的效率，部分做到工厂到门店的端对端的配送；湖北省的地理位置也契合李宁的这一规划。

    产能集中和物流大改，是否会有效降低李宁的分销成本？这取决于李宁是否可以成功建立从前端需求倒逼到后端制造、采购的新供应链，不过正如张志勇所承认：目前李宁的生产线还没有完成实现lean（精益）生产，甚至前端与后端该如何贴合，都还在琢磨之中。

    一如阿迪达斯的销售再造，目前亦无法对李宁的供应链再造下断论，因此，现在定论谁输谁赢，为时太早。

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