揭开：中国春天百货陈启泰的隐秘时尚帝国

　　VIP!VIP!VIP!

　　对于百货业者来说，难就难在怎么才能知道哪种特价精品能发挥这一作用——同样重要的是，怎么才能知道某种热门商品何时就不流行了。陈启泰希望借助于对VIP客户的研究，建立起与众不同的客户竞争力，提供除打折之外的更多附加值服务。

　　维系这一切的则是精细化的数字管理。陈对数字管理最为倚重的是春天百货的财务系统，并借此建立起其对市场的敏感度。与一般百货业习惯分析大众消费数据不同，春天百货通过VIP的消费数据来研究品牌的偏好度，以VIP的消费习惯定位品类和招商组合。在陈看来，百货业的管理者需要看到货真价实的数据。一般而言，用于百货业的ERP数据能够提供超过一百张以上财务报表。这些数据形形色色，陈究竟关心哪个呢?首当其冲的是代表市场竞争能力的销售额，第二是毛利率，它体现品牌溢价能力以及招商能力，第三是毛利润，第四是平均交易额单价，第五是交易笔数，第六是体现单位面积的经营效率的平效比，陈通过高层管理者的邮件管理着这一切，他几乎不打电话，不固定的开一些视频会议，在这些为数不多的会议上，听完高管们的汇报，他习惯于插话点评，一言击中要害。

　　陈更关注数据背后的东西。以宝姿所代理的宝马生活方式系列为例，春天百货将其细分为正装休闲、外衣内衣等多种类别，并考量其单价以及其年龄段的销售额，最终细化成20个指标进行衡量，哪些是畅销的款式一目了然，最终转化为宝姿的Know-How：了解市场需要哪些产品，哪些因素主导了顾客消费。

　　这些核心结论会参照各个角度再进行整体性分析，一个月，春天百货的相关人员就会向陈启泰汇报一次。陈要求简明扼要的说明，以图为主，以数字为辅，他特别强调要做实用的表格，而不是电脑自动生成的且无法分析的教条数据。陈给予职业经理人们极大的自我发挥空间，用什么数据，需要什么图，并没有系统性的强制规定。

　　陈用这些数据与他的既往商业经验互相加以印证。对VIP客户的重视最初来源于宝姿的经营业绩分析，以25至40岁成熟女性为市场定位的宝姿，其VIP客户每年的重复消费对收入的贡献度超过50％，春天百货据此也建立了一套围绕VIP展开的核心战略。春天百货研究发现，最顶端5％的VIP客户能够产生30％销售额，30％的VIP客户能够占据80％以上的销售额。

　　2006年，春天百货的VIP顾客对集团整体销售额的贡献率为42.8％，到了2008年，这一比例已经上升至51.9％。在刚刚过去的一年，它拥有超过37.1万人的VIP客户。管理重心首当其冲的是VIP服务，春天百货各家分店通常每月甚至每周都有VIP活动，内容方方面面，涉及子女教育、着装建议、时尚话题等，春天百货甚至专门组建了特殊的VIP服务部门，这些在内部被称为白金秘书的员工为高端顾客提供一对一服务，从预约购物时间、停车泊车到陪购等一整套全线服务。

　　陈不惜重金打造这一竞争力。以春天百货南宁店为例，其白金秘书共有12名，负责200多名VIP的关系维护。一个长远的计划是其每人能服务50到100人。在南宁这类中国二三线城市，收入两极分化更为严重，能否抓住和留住大客户对春天百货来说，至关重要。

　　尚待考验

　　长期以来，中国百货业缺失的关键环节就是，缺乏管理有效的零售商—它必须拥有合理的资本结构、充沛的资金以及能够拓展门店网络的管理层和员工，以及不断升级其品牌组合的能力。

　　除去挥之不去的价格战，百货业一个常见的掣肘则是严重的同质化经营，其货品以及人群定位毫无特色。“在商业街中心，周围的商场大多没有什么不同，装修类似，所售商品和楼层也别无二致。”新加坡仁恒置地集团商业地产部总监郭大勇说。

　　提供高端品牌的多项选择并不容易。百货业的高管们面临的竞争颇为尴尬，一方面门外蜂拥而至的品牌等着入场，另一方面它们必须硬着头皮找高端品牌，而后者通常会在门内说，“你再等三个小时吧”，或者说“对不起，先生，你没有预约”。

　　一般而言，高端百货业招商最少需要提前一年的招商预热，成功的关键在于能够提前将一线奢侈品品牌收入囊中。这很难，首当其冲的挑战是如何在诸多奢侈品商热衷于自建海外销售体系以及积极发展区域分销商之际，说服它们签约加盟自己的百货门店。

　　春天百货的一个巨大优势是，已经与多达1600个品牌所建立起来的业务关系，但整合尚待考验。事实上，时至今日，春天百货的单店招商依然是由各分店独立进行，总部给予的支持非常有限。“这些品牌尚待进行细致分类，至少应该划分ABC三类品牌进行细致研究，根据当地业务情况进行高中低档资源快速调整组合。”春天百货南宁店副总经理马川青说。

　　对于马这样的中层管理者来说，一个好消息则是春天百货与宝姿品牌内在的衍生关系。“很多人都是通过宝姿才知道春天百货的，宝姿给我们在当地的品牌招商带来了很大的帮助。”陈的一个策略是让两者并行不悖，提供协同支持。

　　你好，就做，不好就关店。陈启泰对旗下商店一视同仁，均采取独立成本核算，并不会对某一店面进行特别的资金和招商倾斜，他所做的更多的事情则是从股权和薪酬培训体系给予经理们最大化的激励。陈了解陌生市场的方法则是通过与物业方进行合作输出管理的方式，并以此来规避风险。但一般而言，由于利益机制很难一致，输出管理的方式通常会不欢而散。春天百货在开店之前，会对物业周边进行详细的调研，确定商场定位，然后是空间规划，根据时尚度和档次做物业装修，进行不同档次的投入和项目外包。

　　这种方法财务风险较小，不需要大的投资，而且有利于培养人才。以春天百货的既有资金实力，一年最多只能自购三个物业，陈的风格是，“一般不做，做就做好，市场把握度不大就合作，合作好价格合适就买下来”。长期来看，自有物业是百货业的必然趋势。

　　另一个风险是，由于历史原因，陈启泰并非单独拥有“巴黎春天”这一品牌名称。上海的巴黎春天百货，在2000年底由上海益民百货股份有限公司从外方收回后，又于第二年10月售予香港新世界百货经营，目前后者在上海拥有7家巴黎春天名号的商场，这一品牌混淆可能会让消费者对陈启泰的春天百货产生困惑。

　　春天百货目前在中国部分二三线城市主要通过输出管理进行扩张，两年后考虑管理分成，如果物业合作比较顺利，托管成绩非常成熟，春天百货会倾向于购买。但这种业务模式的潜在扩张隐忧则是在这些城市里，品牌商的直营渠道尚未辐射，代理商的经营能力比较低，其实力会直接影响百货店的销售业绩。如果一个区域代理商代理数十个品牌，当地品牌竞争又不充分，则百货业主会非常被动。而厂商顾忌区域代理的渠道利益，很难直接介入管理。

　　比整合招商更为严重的问题是人才问题。这类城市的高级百货业人才稀缺且一般并不倾向于跳槽，要么通过高薪挖角，要么只能通过管理人员外派，两者成本均居高不下，中基层管理人员则更加缺乏且流动性很高，均需要长时间的培养提升。考虑地理因素、中国的国土面积以及城乡二元人口结构，这意味着，拟定计划分阶段向更广阔的腹地城市铺开市场，对于春天百货至关重要。

　　大势给予了陈启泰在这些空白市场大作为的信心。根据Macquarie Research Equities 的一份研究报告，百货商店在中国零售额中所占比重也逐年攀高，从2006年的10％已上升到至今大约17％。中国勃兴的中产阶级为百货业的发展提供了契机，来自市场研究公司欧睿国际(Euromonitor International)的数据显示，从2002年至2007年间，中国百货商店的年销售额增长了55％;而同期美国这一市场的增长率只有1.1％。

　　一个更加利好的消息则是百货业既往泡沫化扩张已经增加了物业商的风险，全行业利润率下降已成定局，随之而来的则是未来的潜在并购机会。同时，由于竞争激烈，北京、上海以及东北地区在过去两年的百货业租金与两年前持平甚至略有下降。

　　“商业地产项目最近几年开得太多，品牌商到处找便宜的主力店。百货公司和品牌商暗地都在扳手腕。不同的体量会有不同的谈判结果。”九牧王(中国)有限公司董事长林聪颖对《环球企业家》说。林预计今后一到两年内百货公司会有大洗牌。要么进化转型，要么卖楼抛售物业。

　　这可能对于陈启泰来说是一个良机。尽管陈对在贵州、六盘水这样的二三线城市拓展雄心勃勃，但其内心更倾向于一二线城市。“上海、北京、西安都主动谈过项目，陈倾向于在这样的核心城市以自购物业重资产的方式拓展业务，而非租赁的轻资产方式。”一位春天百货高管对《环球企业家》说。

　　现在，陈启泰所不满意的是各个分店之间缺乏足够的互动。在最近一次的视频会议上，他大为光火地谈及北京赛特奥特莱斯的营销整合问题。他要求各个分店回馈VIP购物赠券，这些赠券只能在北京赛特奥特莱斯消费，借此拉动后者人气。但在执行过程中，整合执行并不得力。“所有人必须记住，今年所有工作中心都是资源整合。”陈在会议上强调。

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