鞋企开大店大有可为重在精细化管理

   【环球鞋网】2009年3月，R品牌Y市大店隆重开业，该店面积达110平方米，仓库面积便有40平方米，可容几千双鞋子的库存量，2009年实现单店销售业绩突破600万元。D县R品牌二店在开业当天便售出100多双鞋子，连同该品牌D县一店，两店共销售150多双鞋子，且火爆的销售场面持续多天，R品牌也通过一、二店的联动，迅速跻身D县鞋业消费市场前列，巩固和提升了其在当地的品牌影响力。

    时过境迁，“开大店、开多店”的作用与功能已发生改变，不再停留于早些年一味追求店铺“大气派”，一味追求网点多的粗犷扩张的单一层面。今天的店铺无论大小、无论多寡，贵在精耕，贵在“高亩产量”。“大店”应发挥其该有的榜样聚力效应；“多店”则应发挥其该有的连锁互动效应。否则，“大店”空有一壳，而“多店”更无异于单兵作战。

    多字当头 贵在互补联动

    西南D县，R品牌以黑马的姿态，在短短两年时间内，迅速跻身行业前列。在最繁华的商业圈A级地段拥有一家单间专卖店后，于2009年又再次于当地最繁华的商业街十字路口拐角处开出第二家分店。R品牌D县经销商K老板认为拐角店有许多关键作用，诸如，1、店铺大门左右的橱窗面积增大，能够吸引更多消费者的注意力，扩大宣传效果；2、十字路口的人流量最多，进店率远比普通的街边店更有保障，进而保障销售量，赢得更多的市场份额。

    第二家分店距第一家店不远，是K老板几番苦心寻找、花费高租金得来的。店铺旁边有一个休闲活动广场，人流量更大，聚集的人气更旺，开业当天便售出100多双鞋子。“好店址”是这两家R品牌店铺成功的首要因素，但并非关键点。其成功的核心要素还是归功于K老板对这两家店在管理方面“精打细算”，对服务“精益求精”。

    1、货品互通有无 多店调配

    K老板首先要求店员对货品与库存做到“如数家珍”，一店与二店的库存报表共享、货品互通有无，导购员通过对讲机进行货品的调配，调货时间仅需三分钟，顾客不因等待时间过长而心生抱怨，店铺不因缺货断货而流失顾客。

    2、店员各尽其能 竞争上岗

    K老板根据员工性格，发现每位员工的长处，量才适用，各尽其能。比如有些店员活泼开朗适合做宣传推广；有些店员管理能力很强，又具有亲和力，则适合带团队；有些人属于外向型性格，口才较好，则要培养其销售能力；有些人成熟稳重，善于处理一些售后问题等等。R品牌一店有大量的老顾客光顾，K老板则将业务熟练、有资历的店员安排在一店，做好老顾客的维护服务工作，提升顾客的忠诚度；二店消费者变动较频繁，有许多新顾客光临，K老板则安排有团队领导能力及店铺运营管理的员工当然一店店长，并带领新手或者普通员工一起成长。

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