福时来倒闭（下）——一个中型运动品牌公司倒下的启示

　　让我们把视线拉回到上面的那个问题——大批尾随者应当采取哪些策略，以在这场混战中生存下来，获得发展？
 
    如果以安踏99年掀起的“央视+明星”的品牌推广模式为中国运动品牌行业激烈竞争的元年，那么经过10年的发展、竞争，到2009年这个行业已日益成熟。在市场刚刚步入激烈竞争之时的“混沌”时期，加上中国市场容量大，各个企业都充满了机会——哪怕企业它根本讲不清楚自己是什么，要走到哪里去？那时候可以，现在不行了。
 
    盘点2009年，中国体育用品市场发生了巨大的变化，简单地说就是“强者愈强、弱者越弱”的局面不断强化。至2009年底，本土的鸿星尔克、安踏、特步、361度、匹克等5家企业都完成上市大业，各家多达数亿、数十亿的融资金额，让上述企业整体实力再提升一个层次；5000-6000家（甚至更多）的零售店铺、20多个亿以上的销售收入，让尾随的中小企业不寒而栗；每年多达数亿的推广费用（安踏出资约6亿赞助中国奥运会、361度据称斥资3亿多成为广州亚运会顶级赞助商），电视、网络等媒体广告的猛烈投放，让弱小者、后来者很难传出声音。
 
    今年初的2件小事，让我感到些须意外——在福建惠安某个小镇上，我看到了特步、匹克的专卖店，而国际一线品牌阿迪达斯，也急不可耐地杀到了笔者家乡所在的县级市。
 
    中国体育用品行业会迎来怎样的一个格局和未来？
 
    这个问题很难回答，但是有一点是确定的，想在这个行业混下去，企业就必须有清晰的企业发展战略。在谈一些方法、策略之前，笔者认为首先要树立的是信心、“相信可能”。（陈士信作品）我们以安踏为例，它也是由一家外贸代工的小鞋厂发展而来，事实上现在很多中型运动用品公司的条件比“安踏”品牌才起步之时，要好很多、强很多。
 
    笔者就不再去谈那些“常规”的手法了，比如说集中全部品牌推广资源于几个重要区域市场，比如说，在若干既有条件比较好的区域市场精耕细作，把它们打造成“根据地市场”。如果中小企业领导者至今没有这种扬长避短、寻找蓝海及差异化的经营意识，企业过着艰难的日子也不足为奇。从工农红军由小到大、由弱到强，里面有太多故事可以启迪在商场征战的我们。

　　剑指中低端市场
 
    如果以国际运动品牌为100，李宁、安踏之国内一、二线运动品牌为60-80，那么这里所指的中低端市场就是40-60，而绝非低端产品，更非“大路货”。
 
    起先，李宁、安踏等以耐克、阿迪等的几分之一的价格，疯狂抢夺国际品牌的市场。几年来随着安踏、特步、361度、匹克等不断做大，品牌知名度和影响力不断上升，产品销售价格也随之提升。去年或更早之前，安踏方面有高层宣称，有数亿消费者买不起安踏。为什么？200多、300多的售价，让很多收入较低的消费者止步了——社会大众的收入呈金字塔分布的格局，似乎是很难改变的。随着社会经济的发展，这部分消费者收入会增长，但是作为行业领先品牌，安踏等的产品售价必然要与其一二线品牌的地位相衬。简单地说，就是有一部分消费者会因为收入水平等方面的因素，选择购买价格更低（或性价比更好）的运动产品。在当前形势下120-200元价位的运动用品，一二线运动品牌几乎不会涉及（做促销等活动，一二线运动品牌则会通过变相降低价格，压制其它品牌），那就给了中小型企业机会——但是它们也得把品牌立起来。
 
    “40-60”的战略定位决定了，中小体育用品企业应当把目光转向三四线城市、乡镇区域。不要再谋划着在上述的广大区域开设专卖店了，安踏、特步、361度等各五、六千家的零售店铺，遍布全国各个角落，而中小品牌的专卖店很难立起来。可以考虑安踏、特步、匹克等不愿意进的渠道——事实上已经有很多不知名的品牌选择了这个渠道——超市柜台。渠道是和行业领先的运动品牌差异化开了，可是如何与数量更多的走超级市场柜台的杂牌竞争呢？
 
    做品牌。
 
    很多人有思维定势，认为要把运动品牌建立起来，一定要开专卖店，一定要在商场开设专厅。事实上，在超级市场里，有很多的知名品牌，比如康师傅方便面、娃哈哈纯净水、飘柔洗发水等（陈士信作品），而笔者对于中小型企业的品牌打造之路，也正是朝着它们的方向去走，但是品牌没必要走到那么高的位置。本质上，是要打造“物美价优”的这样一种品牌，走超市渠道。

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