联想从“新”起步

　　第二章 新架构为新兴市场护航

　　联想新兴市场战略的实施是从公司架构的“大变阵”开始：今年春天，联想在全球范围进行了一次组织架构的大调整，对地区业务结构作了重新划分，人事上也进行了重大调整，以此重建公司执行力，通过强有力的团队为新兴市场核心战略保驾护航。

　　以“左拳”护“右拳”

　　“我们现在这个团队非常得力，非常团结，我又回到四五年前冲锋陷阵的状态。”11月5日，联想集团CEO杨元庆满怀激情地对《IT时代周刊》说。杨元庆所说的“团队”，正是指联想人事调整之后的团队。

　　5月21日，联想年度财报会在香港召开，2.26亿美元的亏损成为联想历史上最让人伤感的一笔。为此，柳传志不得不甩掉高尔夫球杆再次出山，担任联想集团董事长，原董事长杨元庆出任CEO。

　　再战江湖的“杨柳组合”为联想重新制定了三点新战略：一是稳住发达国家业务，保住原有市场份额；二是开拓新兴国家市场；三是开发商用客户之外的消费客户。此三点战略被杨元庆形容为：左拳护右拳，右拳即新兴市场与消费类业务，左拳则代表稳定国内市场和国际企业客户市场。

　　今年年初，联想宣布了第二次组织架构调整，原本以地理划分的大区，被重新组合为“新兴市场”和“成熟市场”两大业务集团，俄罗斯、土耳其、中东、东欧、非洲、印度和中国等增长最快的市场作为提升的重点被纳入新兴市场；下滑最快的原IBM重点市场被放到了成熟市场业务集团，对其策略是在稳定的基础上寻求突破。

　　对此番变阵，杨元庆解释道，“这些市场具有相似特性，我们销售什么产品和采用什么方法开发市场也会相似，而传统上它们可能分属于不同的地理区域。”联想说此举是为了便于在同类市场实施有针对性的营销策略。

　　相应地，联想对产品集团也进行了重新划分：新的Think产品集团专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场，由原负责产品集团的高级副总裁FranO"Sullivan领导；新的Idea产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者以及交易型中小企业商用客户，由高级副总裁兼消费集团总裁刘军领导。

　　中国团队进入核心管理层

　　值得注意的是，此次大调整中，由于新兴市场战略的确定，让对新兴市场再熟悉不过的中国领导团队有了用武之地，联想也由此做成一件重要的事，即让优秀的中国团队真正迈入了联想全球的核心管理层。

　　中国领导团队很快在国际层面发挥了主导作用，国外员工对中国管理经验的认可度大大增强，中国领导团队表现出的勤奋、敬业也无法不令人叹服。

　　杨元庆在美国罗利的秘书告诉《IT时代周刊》，自己的老板每个工作日都会准时在7点30分踏进办公室，打开电脑后立即着手处理各种邮件。除非出差和休息日，早晨9点到10点半是他和全球高管团队举行电话会议的固定时间，雷打不动。

　　在员工眼里，杨元庆还是一个典型的工作狂。有员工回忆：有一天，杨元庆与公司高层的月度会议从上午10点持续开到下午6点，中间仅有1个小时没有开会，但也被用于和个别高层1对1谈话的工作午餐。晚上7点半后的一个半小时里，老板又埋头处理邮件和电话沟通。为了视察包括新兴市场在内的全球业务情况，杨元庆每个月都会绕着地球飞好几圈，与当地员工面对面交流。此外，为了能随时收集员工意见，联想内网还专门建立了一个“向元庆提问”的栏目，收集底层员工的意见并及时给出反馈。

　　作为年销售额近150亿美元跨国公司的CEO，杨元庆在罗利的办公室朴素得令人惊讶。墙上除了一张世界地图，最显著的就是许多放大的照片，那是杨元庆与联想全球各地业务负责人沟通时留下的影像。

　　此番摆设并非刻意作秀。杨元庆只要身在罗利，工作时间基本都用于沟通，时刻与遍布全球各地的高管团队保持联系。和以前只专注国内市场的情形不同，现在的杨元庆必须胸怀全球，在墙上挂世界地图可以随时提醒他务必牢记这一点。而那些影像，有助于他准确叫出各地高管的名字。在心理学家看来，能够脱口讲出员工名字的老板，更让人感觉有亲和力，更能提高员工的工作效率。

　　陈绍鹏则有着浓烈的西北人特征，性格豪爽、直言不讳。作为白欲立的顶头上司，年初升任现职的他也许是联想集团中最忙碌的高管之一，他感觉自己绝大部分工作时间都是在飞机上度过。联想内部人士称，“绍鹏从上任到现在，基本上是在属于新兴市场的27个国家和地区之间飞来飞去，约见各国合作伙伴。”

　　从IBM过来的仪晓辉等少壮派高管也得到了重用。仪曾在方正、IBM等公司任职，做事风格被形容为“和打高尔夫球一样认真执着”，联想收购IBMPC后他加入联想集团任中国区Think业务部总经理。几年下来，他用勤奋和智慧赢得了同事的尊敬和客户的认可，如今已晋升为联想集团副总裁，负责联想中国商用事业部。在IBM主导时期，ThinkPad的唯一目标是高端商用客户，但仪晓辉发现这种划分并未完全覆盖客户需求，他认为ThinkPad应该全面覆盖高、中、低端的商用市场。事实证明,这样的决策调整是正确的。而Think在仪晓辉的率领下，正成为联想一把冲杀市场的利器。

　　一番精心布局之后，联想在新兴市场上迈出了前进的步伐。

　　重建执行力

　　在联想2008年Q2财报电话会上，杨元庆直接表达了对于联想团队执行能力的不满，公开批评原亚太区(不含大中华区)在日本、印度和俄罗斯市场上“策略执行不到位”，并认为这是造成当季亏损的根本原因。此举被业界解读为联想前亚太区总裁麦大伟（原戴尔中国公司总裁）出局的真正原因。在联想，强化执行力已成亟待解决的首要问题，公司甚至不惜让为执行力设障的空降高管走人。

　　伴随柳传志再出江湖，杨元庆重回CEO而来的，是业界看到了联想执行力的回归。

　　为突击新兴市场，杨元庆把自己的首要任务之一设定为重建公司执行力。他首先恢复了老联想的传统方法：决策前先在内部充分讨论，一旦作出决策就要不打折扣地执行。

　　柳传志也帮着出谋划策，他们成立了新的执行委员会(LEC)，规定一切重大决议必须率先在此机构内达成共识。所谓执行委员会，就是负责联想日常管理业务的“八人团”。

　　这八个人中，CEO杨元庆负责总体战略执行及推动联想信息化；COO罗瑞德（RoryRead）负责日常运营，兼管拉美市场；高级副总裁陈绍鹏和MilkoVanDuijl分别负责新兴市场和成熟市场的前端营销。

　　联想集团从上而下体现出对执行力的重视，让陈绍鹏感觉到了新治理架构带来的显著变化。他告诉《IT时代周刊》，“前任CEO习惯每次只跟某一名高管单独交流，现在LEC会经常性开会共商决策，定下来的事全公司上下统一执行，不再沟通不畅。”

　　被联想定为4个超高速增长市场之一的马来西亚就是一个狠抓执行力的典型。现在，祁勇已经对如何在新兴市场建立执行力积累起一些经验，他说：“我们必须消灭所有责（任）权（利）的‘模糊地带’，每个人都要‘说到做到’，目标一旦确定，就一定要完成。”

　　柳传志对联想执行力的重构给予了肯定。在谈到重点新兴市场俄罗斯时，他说，过去公司董事会也要求过管理层重视俄罗斯，但是市场份额始终超不过2%，今年，在俄罗斯整个PC市场还是负增长的情况下，联想却仅用两个季度时间就将当地市场份额做到5%，这主要归功于这个市场对公司战略的执行到位——新产品适合当地需求，渠道开拓成功，负责人也很得力。

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