09年部分零售业转型战略详解

　　2009年，是许多零售连锁巨头企业的转型年。

 　　比如，苏宁张近东对于中国商业连锁企业走向国际化的尝试；经历了震荡后的国美，陈晓在思考如何优化国美的“供应链”式发展；星期六鞋业、红星美凯龙如何借助资本进行扩张；把手机、农机这样的细分领域产品，借用连锁网络的模式做大行业的迪信通和吉峰农机。当然，还有很多优秀的商业连锁企业值得我们关注和研究。比如物美、华联这样的商超连锁企业以及王府井、西单商场等百货连锁企业。

　　同时，这些企业的迅速发展也引来资本的青睐。对于需要模式不断复制的商业连锁企业，他们的发展几乎是离不开资本的支持。现在，中国创投行业的蓬勃发展，多层次资本市场体系的完善，都赋予了商业连锁企业创新发展的更多可能。

　　[家电连锁企业]　　张近东 苏宁扩张

　　虽然并购交易额并不大，但重要的是其战略价值——苏宁完成了首次海外并购的训练。

　　张近东突然想起些什么，放下筷子，停止午餐，和一旁的员工讨论起来。讨论的内容是上午他看过的一份营销活动的简报，张近东认为活动的主题用词还可以斟字酌句的再推敲一下。“今天看、第二天看、一周后看、一个月再去看，会看到很多问题。”

　　“他们会说我的要求高。”张近东有些自嘲的对记者说。的确，这不过是一个很细节的小问题，过于抠这样的细节似乎不应该由一个精力有限的企业家来做。

　　“很多问题，你必须要了解，作为企业最高管理者，这就像最基础的入门教育一样。我们连最基本的拼音字母都不了解，如何去组词造句，连最基本的阿拉伯数字都不知道，就无从谈加减乘除。好比你就是个检修工，必须检查出来哪个环节出了问题。”

　　张近东说他睡觉要思考这些问题，

　　醒来也要思考这些问题，不思考不行。

　　“今年我在工作报告中反复讲，苏宁要居安思危、如履薄冰。社会进步和发展必然很多方面会出现问题，就像我们做企业一样要在发展中解决问题，往前走一步，又是不同的问题。”

　　这并不是焦虑，而是一种超越一切的心态。要知道2009年对于苏宁来说应当是收获颇丰的一年，虽然有金融危机的冲击，但国内旺盛的消费市场让苏宁的业绩很快就回归正常增长，公司三季度发布的公告预计今年仍将有25％—40％的同比增长；而另一方面，国美的震荡让苏宁有了领跑行业的机会，至少在店面扩张以及整个网络体系建设速度上，甩开了国美。

　　2009年11月5日，苏宁电器发布公告称，其非公开发行不超过2亿股、拟募资28亿元的定向增发方案已获得证监会有条件通过。此次募集资金中将有14亿元用于苏宁250家连锁店的发展项目，也就是说未来两年内，苏宁的门店总规模将增加到1150家左右；另有10亿元资金则投入成都、无锡、重庆、天津、徐州等地物流基地建设项目和北京物流基地建设二期扩建项目，其余近4亿元用于补充企业流动资金。

　　“真正的实力还是体现在企业的各个方面，最重要的是企业的管理，包括对消费者的负责、包括各个方面的利益权衡。实际上很多人看到苏宁，只是看到了表象，比如店面扩大，B2B等。其实，还是要看后台、物流，为消费者提供服务的综合平台。这些都需要系统化、信息化的支撑，需要人才的支撑。”

　　事实上，“习惯了零售行业的辛苦”的张近东这些年来一直坚持的正是建设苏宁的后台、物流、信息系统和人才培养。“我认为不单是我们家电行业，也应该是中国零售业，包括我们在社会上树立起的形象，各个领域都应该把苏宁作为一个案例。”

　　“苏宁在行业中肯定是领跑者、是标杆，这毋庸置疑。”张近东并不避讳谈及苏宁在行业内的地位，“我说苏宁是标杆，是如何超越自己的问题。我们会借鉴和吸取所有同行的经验教训，这个是永远的。但我们绝对不会把他们作为标杆，因为我们是要创造。”

　　如何超越自己？张近东的答案是国际化。

　　“中国现在是世界的制造大国，为什么没有形成在世界的垄断？如果苏宁开在美国、开在欧洲，现在中国的电器出口就不是今天这个情况了。所以，中国制造要走向世界，我们的网络必须要先走向世界。”

　　张近东说，苏宁已经具备了走出去的条件，但现在最根本的问题是“对国外的市场和规则不了解，了解他们必须贴近他们。我们不是空投部队，走到海外市场最终的目的就是赚钱盈利，所以解决地面问题就要用地面部队，我们需要的是真正去做实事。”

　　2009年6月，苏宁出资5730万元收购了日本电器连锁零售商Laox27.36％的股份，成为其第一大股东，并派驻两名董事，开创了中国家电连锁行业海外并购的处女航。虽然并购交易额并不大，但重要的是其战略价值——苏宁完成了首次海外并购的训练。

　　“我们是有条件走到这一步，但是实力和能力，我认为还要再看未来。”对于苏宁的国际化扩张，张近东说他不会冲动。

　　[家电连锁企业]　　陈晓 国美反思

　　“中国的连锁业处在刚起步阶段，家电连锁却领先一大步，已经基本完成了传统电器的整合。但是冲得那么快，忽略了什么，经济危机就给了国美一个深刻反思。”

　　对于国美电器集团董事局主席陈晓来说，2009年的国美最需要好好沉淀。

　　“中国的连锁业处在刚起步阶段，家电连锁却领先一大步，已经基本完成了传统电器的整合。但是冲得那么快，忽略了什么，经济危机就给了国美一个深刻反思。”坐在记者面前的陈晓坦言：“我们的基础不踏实。”

　　“不踏实”就需要回过头来夯实基础。2009年，国美共关闭了110家门店，这让外界解读为危机过后的国美迫不得已采取的收缩战线策略。

　　“目前北京电器零售店，大中、苏宁、国美超过了170家，但是市场的需求量并没有随着门店数的扩张而增加，如果过度追求店面数量，单店盈利必定会下降，这从我们的报表中就能看出来，去年国美平均单店的销售能力一度下滑，这说明店开多了。”陈晓说适当的收缩是为了，像袁隆平发明杂交水稻技术一样，让国美的单店产能大幅提高。

　　在关掉一批店的同时，国美2009年也新开了30家门店。陈晓主导的单店经营质量取代简单的规模迅速扩张的四季度36.00％的同比下降相比，2009年第二季度的同店销售的下降幅度缩窄至8.28％。

　　改变也是为了下一步的市场策略做铺垫。而近日国美在个别店面试水取消进场费的消息再一次成为业界关注的焦点。

　　“取消进场费是商业模式的优化。”陈晓告诉记者，中国的电器连锁业一直横跨两种商业模式，既做商业差价，又做商业地产，最后导致了毛利率的低下，在制造成本与销售价格中间只能获取百分之十几的利润。而消费者在零售店选商品时也不是按照商品需求引导而是品牌引导，与制造业形成不对等的相对弱势地位。

　　“未来国美的发展方向是以消费者的需求为核心导向的模式。从经济角度讲，零售商不必要花大成本用很大地方做品牌，商场利用率面积会大大提高，对零售商来说，产品的丰富与完整广度的延伸更加提高了销售的可能性。”陈晓说。

　　在2008年中国连锁企业100强的名单中，苏宁、国美以其绝对优势的销售额似乎已初见成效。2009年二季度，国美卖场平均每平米销售额为3658元，比上一季度的3183元和2008年第四季度的3100元相比有所改善，同店销售额的下降趋势得到遏制。进入2009年，榜首的排名似乎要发生变化，但在陈晓看来，双寡头的格局会长期存在下去，而彼此间的竞争已经不是针锋相对，而是比内力的修为了。

　　从扩张转为精细化运营，陈晓认为，电器连锁行业整合快，现在市场集中度高，管理者更注重的是优化管理工具，冷静的考虑长远问题，不会为短期得失打得不可开交。

　　当然，这其中还有一个原因是市场还足够大。“目前一个日本家庭平均电器的保有量为80件，而在中国却只有20件。从这个数据差异来看，中国未来的市场还会成倍爆发，销售规模与今天不可同日而语。”实际上，国美早已开始另一种扩张——从传统电器产品向数码3C及生活电器等产品的覆盖，将产品向广度延伸，以提高销售率。

　　对于未来市场竞争的思考，陈晓说：“对手会不断出现，比如跨区域的通信企业，电脑市场等。所以，国美最大的挑战是来自企业自身意识的挑战，是如何不断满足消费者的挑战。”

　　[手机连锁企业]　　金鑫 迪信通转型

　　去年末以来，手机连锁销售企业深陷“关店潮”，作为国内最大的手机销售连锁商，迪信通去年也关闭了80家门店。

　　“就像小草和大树，冬天的来临加速的是优胜劣汰。”北京迪信通商贸有限公司总裁金鑫的这句话意指正在发生当中的手机销售连锁行业整合。

　　受金融危机冲击的影响，去年末以来，手机连锁销售企业深陷“关店潮”。北京金飞鸿关闭了近1/3的门店，协亨退出温州市场，因转型而完全退出市场的手机连锁销售企业更多。作为国内最大的手机销售连锁商，迪信通去年也关闭了80家门店。

　　不过，对此金鑫并不以为然。“零售的策略很简单。迪信通每年都有开店与关店的比例，当单店产出能力下降时就要关掉。今年底我们开店的数量会超过关店量，未来还会并购一些企业。”

　　行业的调整对仍处于快速扩张期的迪信通来说，显然是一次很好的机会。

　　目前，全国手机零售店约有5万家，迪信通1200多家店主要分布在一线城市和沿海城市，金鑫告诉记者，他的目标是迪信通未来在全国开设5000家门店。“中国的市场容量足够大。相对于5万家的数量来说1/10的门店占有率，迪信通是有能力做到的。”

　　市场足够大也意味着分食蛋糕的人也会越来越多。在3C卖场、电子商务以及电信运营商定制手机的冲击下手机零售不再由传统卖场一家掌握话语权。大至家电连锁巨头的苏宁、国美，小到各地类似中关村的“米柜手机”，都是迪信通的竞争对手。不过，金鑫认为这并不意味迪信通分到的蛋糕就缩小了。

　　“与苏宁、国美的竞争是局部的竞争，但是两方的市场层次并不相同。他们是大店模式，成本相对较高，这样的模式在二三级城市或者县、域与当地有限的购买力相比显然是不值得做大投入开店的，因此迪信通的渗透能力更具优势。至于各地‘米柜手机’，是一直长期存在的，迪信通在管理、服务以及市场网络的优势都是其不具备的。”

　　何况未来还有可观的3G市场。

　　“3G意味着渠道销售和服务模式更加多元化，这是3G自身特点所决定的。”迪信通正在加大与三大运营商和3G手机供应商间的合作，其采购中心40％的精力都在3G，并研究如何将3G服务导入迪信通。

　　让金鑫担心的并不是市场竞争，而是手机连锁销售模式的转型。

　　“随着手机价格越来越透明化造成信息壁垒的消失，消费者的议价能力不断增强，手机传统卖场正面临着转型的考验。随着80、90后成为社会主要购买力，未来手机的销售模式也会随之变化，这是由80、90后的网上购物习惯决定的。”金鑫告诉《英才》记者，电子商务是未来迪信通的一个重要发展方向。

　　金鑫认为传统店面加电子商务的模式，将会锁定更大的消费群落，因为这可以兼顾价格竞争优势和服务竞争优势。5年左右的时间，迪信通将手机传统卖场与电子商务有机结合，最终成为复合型零售商。

　　[家居连锁企业]　　车建新 美凯龙资本雄起

　　红星美凯龙的商业地产模式与建材家居连锁行业在中国的发展空间，是国际资本大鳄华平基金看好红星美凯龙的原因之一。

　　一项来自麦肯锡调查显示：中国2008年年均收入超过25万元以上的家庭有160万，到2015年则将达到400万，每年以20％的速度在增长。伴随着中国经济的高速发展，以家居产品平均八年就要更换一次来计算，中国家居行业未来十年将保持在10％左右的增长速度，前景广阔。

　　对于家居连锁业，车建新似乎总能看到新的市场空间。第一个自己买地建大楼，第一个建品牌商场，第一个做连锁店，第一个推出Shopping Mall的概念……红星美凯龙甚至还是中国房地产开发最早的专业公司之一。与风头正劲的家电连锁比较，家居连锁的商业地产模式可能更让人垂涎。

　　不难发现红星美凯龙实质上是中国房地产开发最早的专业公司之一。

　　从买地、建房、到招商开业，如此扩张奠定了红星美凯龙以综合地产为轴，不断辐射更多资本，实现资本与规模的循环模式。目前，红星美凯龙在全国38个城市开办了60家商场，市场总规模达580万平方米，2008年，红星美凯龙销售总额突破235亿元，处于行业第一。

　　“房地产市场不好的时候，家装建材行业同样处于下行周期，因为地价是占到总成本最高的，达到60％—70％。相比于地价很贵的时期，买地总成本便宜了20％，然后建筑材料又便宜了10％，这样整体成本就便宜了30％，降低了1/3的程度，市场下滑不可能下滑到1/3。我们有什么理由不扩张？”

　　对近期红星美凯龙大举在全国各地扩张布局的提问，车建新回应记者：即使在楼市回暖，家居建材市场恢复到上行周期，红星美凯龙一样可以凭借自身的资金链与连锁规模效应来降低成本，在竞争中保有优势。

　　商业规模的扩大需要强有力的资本做坚实后盾。今年2月，国际知名私募投资基金美国华平投资集团以持有20％的股份形式向红星美凯龙注资2亿美元。融资后的红星美凯龙筹划2010年在A股上市。扩张急需的资本将会得到彻底解决，红星美凯龙也将由民营企业变身合资企业。

　　此前，华平基金在国内投资的蒙牛、阳光100、浙江绿城，包括此次创业板上市企业乐普医疗等项目均已成功在资本市场上市。除了国际资本大鳄对国内零售业的偏爱之外，红星美凯龙的商业地产模式与建材家居连锁行业在中国的发展空间，也是华平基金看好红星美凯龙的原因之一。

　　“合作为下一步扩张与精细化运作提供了强有力的保障。华平先进的企业管理经验与国际化的视野，也将通过红星美凯龙影响到整个行业”。车建新认为建材家居连锁业的雄起需要整个产业链的升级，家居行业未来竞争的焦点不是企业间的单点竞争。家居行业要形成厂商、经销商和终端卖场三方面的竞争。

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