伊利故事：从养牛到天下

 　3.全国

　　1986年9月2日，美国哥伦比亚广播公司电视主持迈克·华莱士问中国领导人，中国是否会回到改革以前的状况?领导人很干脆地告诉他：“肯定不会。”

　　一个国家如此，一个企业也如此。没有回头路，唯有“向前，向前!”改制后的伊利将再也回不到起点，呼市也不可能永远是战场。

　　伊利从上个世纪80年代开始，即靠冷饮闯天下，只不过它的影响力仍然有限。改制和上市带给企业从来没有过的雄厚的现金流，但是现金流本身不能形成产品的影响力。伊利要一鸣惊人、一飞冲天，必须等待某个历史性的时刻到来。

　　这个时刻来了。1996年底，伊利推出冰淇淋新品“苦咖啡”。不过，“苦咖啡”的开头确实是苦涩的。无人问津，销量寥寥。这似乎并没有妨碍伊利领导人对产品的信心。他们认为，卖不出去，不是产品质量的问题，而是藏在“深闺”人不知的问题。伊利决定通过营销来改变局面。

　　于是，呼市和包头的电视观众最先看到了这样的画面：一个天真可爱的小男孩，手持苦咖啡，初咬一口，眉关紧锁：苦!越吃越香，露出灿烂之笑：甜!话外音：“苦苦的追求，甜甜的享受!”

　　在那些日子里，只要打开电视，观众必然能看到这一幕。通过无孔不入的高密度轰炸，苦咖啡攻城掠地无往不利。

　　1996年，中国人第一次在中央电视台看到伊利的形象广告——“伊利雪糕进军亚特兰大奥运会”。1997年，“苦咖啡风暴”的产品广告也上了央视。未来的日子里，人们将慢慢习惯它们的存在。

　　这一年，苦咖啡单品销量创纪录地突破3亿元!它被认为是伊利历史上的一个转折点。“为伊利打出了威风，打出了信心，打出了全国知名度。”一个熟悉伊利历史的人如此说。

　　直到如今，冷饮事业部仍是伊利集团最具优势的产品事业部之一。截至2008年，已经连续15年实现产销量居全国同行业前列。

　　然而，如果只是卖雪糕，伊利将不是今天的伊利。伊利带给行业最重的一笔还是液态奶。这就不得不提“中国液态奶第一人”：潘刚。

　　潘刚，内蒙古多伦县人，1992年大学毕业后进伊利，第一个职位是质检员。当时伊利还只是一个职工不足200人、企业资产2000多万元、销售收入不足3000万元、利税不足500万元的小厂。初来乍到的潘刚连一双雨鞋也买不起，住宿更是成为头号难题。

　　然而，这个小伙子踏实肯干，眼光前瞻。他先是主动请缨参与金川冰激凌厂的筹建，后又赴乌素图，主导收购一家倒闭的矿泉水公司，26岁就走上管理岗位。29岁那一年，他组建和统领中国第一个液态奶事业部，开创中国乳业一个新时代。

　　在上个世纪90年代初，当时中国消费的乳制品还主要是奶粉，液态奶受国家控制供应，量很小。当时的液态奶包装形态也分南北方：南方主要是玻璃瓶装，北方则以塑料袋装为主，而灭菌方式也主要是巴氏消毒，产品保质期较短，一般只有1~2天。

　　随着国内养牛方式的改进和利乐公司进驻国内市场，一些奶源带企业开始有意识地调整产品结构，上马液态奶生产线，一批存在时间较长的地域型液态奶企业如上海光明、南京卫岗等开始尝试性地向外扩张。

　　这就是潘刚上任时的背景。1999年底，潘刚领导液态奶事业部第一次在中国大规模运用了欧洲的先进设备和技术，第一次把牛奶的保质期延长到了7个月。这是划时代的成就——因为潘刚让伊利脱胎换骨，仅仅液态奶，2000年就冲破5亿元，2001年 12.91亿元，2002年22.71亿元，2003年39.79亿元，2004年58.34亿元，2005年89.50亿元， 2006年116.50亿元，2007年132.55亿元。

　　此外，截至2008年，在潘刚领导下的伊利集团累计纳税近80亿元，同时先后发起了“阳光爱心，情满西藏”、“爱心照亮回家路”等多项大型公益活动，累计为公益事业投入6亿元。此外，还为养奶牛户累计发放奶款500多亿元，以滚动的方式累计向农户发放购牛款近20亿元，带动500万奶农走上了脱贫致富的道路。

上一页  1 2 3  下一页