百圆裤业：一条裤子的理想国

　　虚拟经营

　　位于太原CBD区的建设南路，矗立着一栋16层的崭新办公楼，楼顶上，盛饰集团的红色标识格外显眼。这里曾是太原饮料厂的旧地，后被杨建新买下建成一栋气派的办公楼，而原来的饮料厂车间被改造成一个巨大的仓库。“卖裤子卖出了一栋办公楼”，杨建新的故事在太原广为流传，尽管每年他都能卖掉数亿元的裤子，但他并不打算建立自己的服装工厂。

　　直到现在，百圆裤业仍旧没有自己的工厂，它的“生产车间”分散在全国各地的供应商里。带领加盟商参观气势恢弘的工厂，有时是增强加盟商信心的最好背书，没有壮观的生产车间可供炫耀，在产品选择多元化的时代，它靠什么来吸引加盟商们挑剔的目光?百圆裤业要获得加盟商的认可，必须做得更多。对于走传统渠道的服装企业来说，这种做法对管理能力是一个极限挑战。

　　为了衬托“无工厂”模式的优越，人们通常会拿拥有许多重资产的 雅戈尔 当作反面例子。事实上，雅戈尔将整合供应链掌控在自己手中，使它在产品品质管理、市场风险控制有着得天独厚的优势。任何一个企业经营者都明白，在制造资源并不匮乏的中国，供应链里隐藏着极为丰厚的油水，但所涉及的管理问题并非靠一套系统软件就能完成的。供应链的每一个环节都存在大量的风险，一个环节出现问题就会产生多米诺骨牌效应，对企业产生致命影响。PPG、ITAT之所以出现资金链危机，在于它们过于重视了品牌和商业模式的力量，而忽视了管理中的风险。顾头不顾腚，重品牌、轻管理已成为了大多数轻公司的一种通病。

　　杨建新选择无工厂模式最初多少有点无奈，资金的短缺让他无法挪出钱来开办一家制衣工厂，但现在，无工厂模式反而使他在激烈的竞争中有了更大的腾挪空间。

　　十多年前的百圆只不过是解放路的一家裤子商店，杨建新虽然以卖裤子起家，但对于成衣制造，他是一个门外汉。以当时的资金条件和资源优势来看，将制造外包给供应商几乎是他唯一的选择。

　　长于经营的人有着共同的思维逻辑，和美特斯邦威总裁周成建一样，杨建新十年前满脑子想的是如何用有限的资本最大限度地撬动市场。那时的，他也许没有想到高深的“微笑曲线”—一条微笑嘴形的曲线两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在设计和销售两端，处于中间环节的制造附加值最低。对当时急需发展资金的杨建新来说，投资工厂显然是一个下下选，因为在产能过剩的江浙、珠三角一带，代工所需的成本并不比自己制造的成本高出多少。在早期，如果他不选择这种方式，现在的百圆裤业很难突破规模发展瓶颈，要知道一家大型制衣厂的投资成本至少要几千万元，顾此失彼，如果投资工厂，那么他在产品设计、网络扩张上必然滞后于人。

　　生产外包固然能让企业的有限资本用在设计、销售等关键性事务上，但它的管理难度也是显而易见的。供应商的管理是一门大学问，如果在品质管理和生产计划上有所偏差，就会对销售产生致命影响。PPG的品牌声誉受损，就是因为一批产品的品质不过关而引起的。相对于品管，由于销售预测而产生的库存风险更大。许多时候，往往预计会畅销的裤型到了市场上成了滞销货，而一些冷门裤型却有时会出乎意料地大卖。由于供应商分散在全国各地，这种现象的产生无疑将会困扰企业的发展。百圆裤业如何解决这一矛盾呢?

　　为使生产更具可预测性，百圆裤业根据加盟商的年度需求解决一年内的大部分生产计划，总部会根据需求提前几个月进行产品开发与设计，而对一些新款裤装，则可通过订货系统直接订货，不过拿到货恐怕得两个月以后了，因为得预留总部商品企划和产品设计的时间。这样一来，百圆裤业便采取了以配货为主、订货为辅的方式完成年度的大部分生产计划，而新品的现货模式则可根据市场需求灵活调配。这种做法能使生产计划更加准确，使库存损耗降到最低。

　　为了让保证整个供应链的良性运转，百圆裤业的采购部门与面料供应商、成衣供应商保持着紧密联系。当库存不足时，采购部门会在第一时间经过精确计算布料后，同布料供应商和成衣制造商进行实时沟通。与时装不一样，裤子的花色、颜色变化并不大，而且裤子的风格具有内在的延续性，这一特点让百圆裤业在供应链管理上比其他时装企业轻松得多。

　　为让供应链的管理更简单、有效，百圆裤业并没有像美特斯邦威那样，在全国大量寻找供应商，杨建新将核心供应商控制在五家。在杨建新看来，供应商太多会让管理更加复杂，而且不利于议价谈判。美特斯邦威在上游拥有200多家成衣制造商，其中战略性的合作伙伴占20多家，核心的成衣制造商有几十家。为了整合好这些资源，它曾花了几年时间。单一品类的特性使百圆的供应链管理简单了许多，这让它有更多的时间和精力用在产品预测与设计上。

　　从一开始，杨建新就已触摸到虚拟经营的真谛，他将主要精力花在了品牌运作、产品设计、采购物流、市场拓展、销售服务、信息管理等全供应链的协同管理以及整合纺织业优秀的生产和营销渠道资源上。让百圆裤业看起更轻盈。“未来的虚拟经营的竞争是供应链的竞争。百圆并不是一家简单的连锁服装企业，而是一个专注于供应链管理的企业。” 郝焱说。如今，花了多年心血精心打造的连锁经营、集中管理、适时反映的供应链资源整合平台让百圆裤业更加强大，这已成为了百圆核心竞争力所在。

　　百圆裤业的渠道模式与耐克、美特斯邦威似乎没有区别，都是通过生产外包、渠道外包来发展自己的事业。作为这一模式的先导者，百圆裤业花了大量的精力用在产品核心竞争力的打造上，而另一方面，它用分散在全国的专卖店网络来采集消费者具体而微的需求。百圆裤业在短短数年间便发展了1400多家专卖店，无不得益于杨建新当初的选择。基于现在的发展态势和对未来前景的美好预期，杨建新在公司内部制定了一个“双万计划”，按照他的设想，百圆裤业的专卖店发展到一万家、每家专卖店一年能卖掉一万条裤子指日可待。

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