案例解析：品牌并购之效益重获利

　　三、关键词：品牌延伸

　　索尼+哥伦比亚：借助并购实现品牌升级

　　1989年9月，索尼对哥伦比亚电影公司及其旗下的制作公司和820家院线进行并购，涉足文化内容产业。这场并购除了历史遗留的反日情绪、非专业的并购决策和执行都不被看好之外，最大的质疑还在于：一个以制造业为根基的日本公司能否扛起美国娱乐业的大旗？

　　并购之初索尼(美国)连连亏损，1994年索尼更是创下历史上日本公司亏损之最。1995年索尼(美国)着手业务变革，一方面保持哥伦比亚旗下各公司的名称、属性不变，将其作为完全不同于电子制造业务的独立产品线自主运作，不盲目进行品牌延伸；另一方面由霍华德·斯特林格接管索尼(美国)的管理工作，帮助索尼(美国)在电子和娱乐业之间建立一种全新的品牌价值链。

　　逐渐地，美国公众开始将索尼视为一个领先的美国娱乐品牌。在此基础上，2004年索尼收购米高梅。凭借旗下众多音乐、电影公司的内容资源，索尼顺利地对电子产品业务和数码娱乐业务进行整合，由制造品牌过渡为世界顶级娱乐体验品牌。

　　上汽+双龙：风风光光开局，惨淡黯然收场

　　此次并购备受关注，上汽以家庭轿车品类主打市场，而双龙是韩国市场唯一专注于SUV品类的高端品牌，上汽并购双龙既能扩充产品线、丰富旗下的高端品牌，又能借助双龙的核心技术发展自主品牌；借助上汽的背景，双龙品牌也能在中国SUV市场施展拳脚，二者的结合可谓双赢。然而，最终事态的发展却与上汽的预期大相径庭。

　　并购之后，双龙担心上汽利用其技术完成产业升级后抛弃双龙品牌。而上汽在引进双龙产品和技术时操之过急，激化了双方的矛盾。双龙工会对上汽各种不利于双龙品牌发展的决策进行干涉，劳资矛盾也一步步升级，双龙陷入困局。今年2月，双龙破产，上汽投入的人民币41亿元有可能就此打水漂。

　　BBI点评：

　　通常意义上，在以扩充产品线、实现品牌延伸为目的的品牌并购中，跨品类整合比跨行业整合容易，因为既有的品牌运作经验容易移植到新的品类中去。但是以上两个案例却导致了不同的结果，主要原因在于：

　　其一，对并购的目的理解不同。索尼并购哥伦比亚是为了进入娱乐业，因此将哥伦比亚旗下的制作公司和电影发行院线收入囊中，掌控了从片源到制作、发行的所有环节和资源，并将这些资源加以利用形成自己的价值链。而上汽并购双龙的深层目的是借助双龙生产SUV的核心技术发展自有品牌，扩充产品线，但在并购时却未明确双龙品牌知识产权和技术的归属，致使双方在技术的应用上纠纷不断。

　　其二，并购后各品牌的资源分配影响并购的不同走向。跨行业并购往往随着企业发展战略的转型而发生，而新行业一定是企业看重的发展重点，因此对于并购得到的品牌会予以重视，多方支持。若并购发生于企业既有的业务板块中，现有品牌和并购品牌之间会就品牌的发展资源展开争夺。上汽与双龙之争的根本在于品牌发展资源之争。上汽希望并购双龙获得后者的核心技术和研发力量，为发展自有品牌所用；而双龙希望通过并购借力上汽的资金和渠道，为丰富产品线和品牌出口谋篇布局。正是这种对于品牌发展规划认识的不同导致了“上汽双龙会”并购案以悲剧告终。

　　其三，不同品牌之间的文化融合间接作用于并购整合。以上两个案例中并购方都面临如何淡化文化冲突的问题。索尼淡化自己的日本背景，用美式商业文化和思路管理公司，最终获得了认可，品牌得以发展。而上汽面对品牌文化极为保守的双龙，一开始就以胜利者的姿态出现，漠视双龙的品牌文化并采取对抗行为，显然无法得到对方的认同。

　　品牌整合：并购成功的关键所在

　　迈克尔·波特对“财富500强”企业所做的研究表明，由于并购后双方不能很好地进行整合，在并购5年后，70％以上的企业又重新进行了拆分。所以，整合是价值创造的来源和并购成功的重要保证，而其中的品牌整合更是贯穿企业并购行为的关键环节。

　　品牌整合预热并购

　　品牌整合是一项系统工程，只有并购前对目标品牌及企业原有品牌体系进行详细的考察，然后制定适合于企业发展的品牌整合策略，才能让企业在并购完成后走上良性发展的道路。

　　确定并购战略目标。大多数的并购在交易完成后需要将两个不同机构的资源加以整合，而一个不合适的购入品牌必然会增加整合的难度。从这个角度说，并购前企业就要确定并购的战略目标是什么，以此作为寻找目标企业的标准和前提。

　　规划品牌结构。如何处理企业原有品牌与购入品牌之间的位置和关系，这是并购后企业必须回答的问题。企业需要明确并购后是采取单一品牌还是多品牌、联合品牌还是主副品牌、背书品牌还是虚拟品牌等等。企业规划出清晰的品牌结构是品牌整合的基础，有助于提高品牌管理效能。

　　扫描品牌文化。在确定好目标企业并完成品牌结构规划后，并购方还需要考评双方的品牌文化差异。现代管理之父彼得·德鲁克认为，要想通过兼并成功地开展多种经营，需要有一个共同的团结核心，必须具有一种“共同的文化”，或至少有“文化上的姻缘”。由于品牌文化根植于企业文化之中，因此，并购前就需要明确，双方品牌文化之间的差异需要企业采用什么样的品牌整合策略。

　　评估各方品牌。最后，对并购各方的品牌进行评估也是必不可少的一项工作。购入方不仅要对被收购方的品牌以及品牌运营进行深入、系统地了解和评估，还要将其和自身品牌进行对比，找出异同，发现可能的冲突点，从整体上思考，从而完成并购前的准备工作。

　　品牌整合完成并购

　　“并购不难，难的是并购后的整合工作。”华润集团总经理宋林曾经发出这样的感慨。在并购之后，只有成功地进行品牌整合，才可以说完成了并购行为。

　　首先是合并品牌。

　　在大多数并购交易中，收购方的规模和实力大于被收购方，所以在并购发生后，有大约40％的企业选择使用收购方的品牌名字和标志，将被收购方的品牌雪藏直至其消失。这种“吞噬”式的合并，一般发生在并购各方的目标市场一致或类似的横向并购情况下，目的是提升规模和市场占有率。另一种合并品牌的方式是使用被收购方的品牌名字和标志，代替收购方的品牌名字和标志。这种并购一般发生在纵向并购或者混合并购中，收购方不擅长被收购方所在行业的情况，或者是收购方的品牌美誉度以及影响力不如被收购方。

　　其次是并立品牌。

　　并立品牌就是同时保留并购各方的品牌。并立品牌的另一种形式是推出联合品牌，比如2005年明基收购西门子手机业务，推出了BenQ-Siemens品牌手机。通过并立品牌实现品牌整合一般需要有以下前提：并购各方处于同一行业；并购各方能力或目标市场互补；并购各方品牌影响力相当或差距不大。

　　并立品牌有很多优点，首先是在企业文化的融合方面，有助于减少企业内部员工不和谐。其次是并立品牌会产生协同效应，扩大影响力，吸引投资者。此外就是被收购方会受到收购方的保护，从而得到更好的发展机会。

　　但也要注意到，并立品牌之后，由于双方的品牌同时存在，会增强利益相关者的不确定感。也就是说，利益相关者无法知道新的企业和原来的企业在业务范围和发展方向上有什么不同，以致动摇他们对并购之后新企业的信心，影响新企业的发展。

　　最后是新立品牌。

　　这种品牌整合方式包含两种情况：并购发生后，创造一个新的品牌作为新企业的形象；并购发生后，并购各方对自己的品牌重新进行定位。创造并打造一个新品牌无疑是非常冒险的，之前用于建设品牌的费用大部分将付之东流，成本高昂，因此很少有企业愿意这样做。

　　品牌整合完善并购

　　企业并购活动中的整合，既包括对企业固定资产、流动资产、技术等有形资源的配置，也包括对企业文化、品牌资产等无形资源的调整。目前大多数企业在并购时只关注如何整合有形和无形资产，殊不知有形和无形资产的任何变动都与品牌有着密不可分的联系。因为品牌在广义上说，既包含了企业的有形资产，又包含了无形资产。

　　一方面，在品牌整合之下，并购双方的技术、资金、渠道等有形资源能够得到高效利用，为企业创造更多的市场价值。另一方面，成功的品牌整合，能够向员工、顾客和股东(关键相关者)传达企业未来走向的信号，平复不安情绪，有助于巩固无形资产、融合各自的品牌文化，进一步提振合并后的新企业。

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