一、关键词：以小博大

　　联想+IBM：Lenovo挺进海外市场

　　中国内地电脑市场第一品牌和全球个人电脑市场第三大品牌之间进行并购会产生怎样的效应？并购之初，为避免自己的低品牌认知度引发低市场销量问题，联想借助IBM品牌、渠道销售联想品牌。随着IBM PC客户逐步接受联想品牌，从2005年11月开始，联想逐渐淡化IBM品牌，在全球实施以Lenovo为主品牌的国际化品牌战略。截至2008年6月，联想实现了并购之前设立的3年财务目标。

　　但2008年联想亏损2.26亿美元。证券分析师认为，联想的亏损只是开始。这场蛇吞象的并购能否创造奇迹，谜底尚未揭晓。

　　明基+西门子：BenQ国际化元气大伤

　　代工出身并以此著称的明基从2001年起才以自有品牌BenQ亮相，相对于曾经的全球第四大手机制造商西门子，明基过于年轻，其并购西门子听上去更像是天方夜谭。2005年6月8日，明基宣布并购德国西门子全球手机业务。在此次并购中，明基未付出一分钱，相反，西门子为明基注入2.5亿欧元。

　　然而，仅仅一年之后，明基董事长李耀宣布停止继续投资德国子公司并向法院申请无力清偿，因为接手西门子全球手机业务后，到2006年6月，明基亏损270亿新台币(约为6亿欧元)，超过了明基262亿新台币的资本额。而在与西门子合作之后，明基的市值也蒸发掉了40％。元气大伤的明基打造国际化品牌的路途更加漫长了。

　　BBI点评：

　　“弱肉强食”是企业竞争的不二法则，然而，一旦大企业经营出现了大问题，上演的就有可能是“蛇吞象”的一幕。通过并购大企业，中小企业得以迅速提升品牌知名度，获取竞争优势，实现跨越式发展。若想成功实现“蛇吞象”式的并购，前提是蛇必须是蟒蛇，象不能是病象。而联想和明基的并购为业界和学界上了昂贵的一课。

　　其一，并购前必须做好各方面的评估和考察。并购方需要对目标企业现有的问题、未来的赢利能力，以及对本企业长远发展的战略价值等各个方面，进行周密评估和深入分析，确认并购的必要性和可能性，而不能盲目追求“蛇吞象”所带来的巨大成就感，为并购而并购。以明基为例，西门子的手机业务大势已去，俨然一匹死马，明基只能借这个华而不实的外壳在市场上豪赌一把，不可避免地走上了失败的结局。

　　其二，对于并购的长期性要做好准备。并购方的实力相对有限，在“蛇吞象”之后要消化被并购企业的资源为己所用，需要一个循序渐进的过程。联想并购IBM后制订了5年计划，逐步淡化IBM品牌，推广Lenovo品牌和产品。相比之下，明基就操之过急，天下没有白吃的午餐，看似没有花钱的并购最后却带来了苦果，对市场过于乐观未必是一件好事。

　　其三，对并购失败所带来的后果要做最坏的打算。“蛇吞象”通常采取的是高负债的“杠杠并购”，蕴含的风险比较大。并购一旦失败，不仅会使被并购品牌的原有价值快速折损，对自有品牌也会造成不可估量的冲击。因此并购方对潜在的风险必须充分考虑，并做好应对的准备。2008年联想巨亏，足以证明并购之路并非坦途。

　　二、关键词：开拓渠道

　　强生+大宝：向二、三级市场扩张

　　强生主要定位于中高端，渠道网络集中在大中城市，由于在中高端及一线城市的争夺中稍逊一筹，强生不想再失去二、三线市场与中低端化妆品领域的话语权。大宝定位低端，在中小城市及农村市场拥有良好的口碑和健全的渠道网络，可以与强生形成渠道互补。为了争夺低端化妆品领域和二、三级市场的话语权，2008年7月强生以人民币23亿元收购了大宝。

　　到目前为止，强生对大宝的收购还不到一年时间，其对待大宝到底是效仿欧莱雅对小护士进行“雪藏”，还是利用自己的资源对大宝进行经营、扩充产品线尚不得而知。因此，这场交易的决策是否正确，还有待时间的检验。

　　TCL+施耐德、汤姆逊、阿尔卡特：

　　绕过国际贸易壁垒

　　从2002年开始，TCL集团并购施耐德、汤姆逊彩电业务、阿尔卡特移动电话业务，意欲绕过国外贸易壁垒，快速切入欧洲和北美市场。

　　然而，由于时间仓促，合资成立的TTE公司没有获得汤姆逊的电视销售渠道。而汤姆逊彩电在北美的家电品牌RCA由于缺乏维护失去了成长空间，TCL集团此时对RCA的接管让自己处于一个两难境地。同时，TCL对收购部门的整合也颇为不顺，新旧管理团队合作困难、德国员工积极性不高、生产成本不降反升。在欧洲“水土不服”导致TCL集团出现巨额亏损。

　　BBI点评：

　　一个案例是强生在国内市场的深入，另一个案例是TCL集团在海外市场的扩张，两个案例的共同点是企业希望通过并购在目标市场快速建立渠道。然而，企业能否通过并购开拓新的市场，在很大程度上取决于以下两个方面的因素。

　　其一，并购前对被收购方的渠道价值进行评估。尽管自从2003年开始大宝每年的销售额保持在人民币8亿元左右，但其在二、三级市场以及农村市场拥有完善的销售网络，在消费者的心目中有着较高的品牌价值。强生愿意支付人民币23亿元并购大宝，正是由于大宝在二、三级市场的品牌影响力和销售网络符合强生下一步开拓市场的需求。

　　而TCL集团兵败海外的原因之一，是其未能对施耐德和汤姆逊既有的市场和销售渠道合理地进行评估。对于德国人来说，施耐德的品牌印象为保守、技术落后。施耐德的品牌影响力和渠道架构，都支撑不起TCL集团在欧洲的国际化梦想。在收购汤姆逊的过程中，TCL集团未能获得自己最为看重的销售渠道，而对于汤姆逊品牌的使用权也只有两年时间。在一系列大规模并购完成后，TCL集团无法快速回笼资金，导致现金不足，陷入困境。

　　其二，并购后企业之间销售渠道的整合。由于时间仓促，TCL集团在并购过程中以及并购行为完成后，缺乏合适的管理人才，导致其在并购后的销售流程控制和企业品牌文化整合方面难以有所作为。自2005年开始，通过对销售环节的简化、销售流程的再造和整合，TCL集团有效地控制了销售成本和供应链，对大客户的管理也进行了加强，2006年第三季度首次扭亏。

　　强生的并购行为相对于TCL集团稳重了许多，在并购行为完成后，强生始终在谨慎行事，期间包括大宝高层人事变动、与残疾员工签订终身合同，以及对大宝品牌进一步维护等，不仅确保了大宝品牌的赢利能力，更为其进一步整合销售渠道和品牌文化扫除了障碍。

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　　三、关键词：品牌延伸

　　索尼+哥伦比亚：借助并购实现品牌升级

　　1989年9月，索尼对哥伦比亚电影公司及其旗下的制作公司和820家院线进行并购，涉足文化内容产业。这场并购除了历史遗留的反日情绪、非专业的并购决策和执行都不被看好之外，最大的质疑还在于：一个以制造业为根基的日本公司能否扛起美国娱乐业的大旗？

　　并购之初索尼(美国)连连亏损，1994年索尼更是创下历史上日本公司亏损之最。1995年索尼(美国)着手业务变革，一方面保持哥伦比亚旗下各公司的名称、属性不变，将其作为完全不同于电子制造业务的独立产品线自主运作，不盲目进行品牌延伸；另一方面由霍华德·斯特林格接管索尼(美国)的管理工作，帮助索尼(美国)在电子和娱乐业之间建立一种全新的品牌价值链。

　　逐渐地，美国公众开始将索尼视为一个领先的美国娱乐品牌。在此基础上，2004年索尼收购米高梅。凭借旗下众多音乐、电影公司的内容资源，索尼顺利地对电子产品业务和数码娱乐业务进行整合，由制造品牌过渡为世界顶级娱乐体验品牌。

　　上汽+双龙：风风光光开局，惨淡黯然收场

　　此次并购备受关注，上汽以家庭轿车品类主打市场，而双龙是韩国市场唯一专注于SUV品类的高端品牌，上汽并购双龙既能扩充产品线、丰富旗下的高端品牌，又能借助双龙的核心技术发展自主品牌；借助上汽的背景，双龙品牌也能在中国SUV市场施展拳脚，二者的结合可谓双赢。然而，最终事态的发展却与上汽的预期大相径庭。

　　并购之后，双龙担心上汽利用其技术完成产业升级后抛弃双龙品牌。而上汽在引进双龙产品和技术时操之过急，激化了双方的矛盾。双龙工会对上汽各种不利于双龙品牌发展的决策进行干涉，劳资矛盾也一步步升级，双龙陷入困局。今年2月，双龙破产，上汽投入的人民币41亿元有可能就此打水漂。

　　BBI点评：

　　通常意义上，在以扩充产品线、实现品牌延伸为目的的品牌并购中，跨品类整合比跨行业整合容易，因为既有的品牌运作经验容易移植到新的品类中去。但是以上两个案例却导致了不同的结果，主要原因在于：

　　其一，对并购的目的理解不同。索尼并购哥伦比亚是为了进入娱乐业，因此将哥伦比亚旗下的制作公司和电影发行院线收入囊中，掌控了从片源到制作、发行的所有环节和资源，并将这些资源加以利用形成自己的价值链。而上汽并购双龙的深层目的是借助双龙生产SUV的核心技术发展自有品牌，扩充产品线，但在并购时却未明确双龙品牌知识产权和技术的归属，致使双方在技术的应用上纠纷不断。

　　其二，并购后各品牌的资源分配影响并购的不同走向。跨行业并购往往随着企业发展战略的转型而发生，而新行业一定是企业看重的发展重点，因此对于并购得到的品牌会予以重视，多方支持。若并购发生于企业既有的业务板块中，现有品牌和并购品牌之间会就品牌的发展资源展开争夺。上汽与双龙之争的根本在于品牌发展资源之争。上汽希望并购双龙获得后者的核心技术和研发力量，为发展自有品牌所用；而双龙希望通过并购借力上汽的资金和渠道，为丰富产品线和品牌出口谋篇布局。正是这种对于品牌发展规划认识的不同导致了“上汽双龙会”并购案以悲剧告终。

　　其三，不同品牌之间的文化融合间接作用于并购整合。以上两个案例中并购方都面临如何淡化文化冲突的问题。索尼淡化自己的日本背景，用美式商业文化和思路管理公司，最终获得了认可，品牌得以发展。而上汽面对品牌文化极为保守的双龙，一开始就以胜利者的姿态出现，漠视双龙的品牌文化并采取对抗行为，显然无法得到对方的认同。

　　品牌整合：并购成功的关键所在

　　迈克尔·波特对“财富500强”企业所做的研究表明，由于并购后双方不能很好地进行整合，在并购5年后，70％以上的企业又重新进行了拆分。所以，整合是价值创造的来源和并购成功的重要保证，而其中的品牌整合更是贯穿企业并购行为的关键环节。

　　品牌整合预热并购

　　品牌整合是一项系统工程，只有并购前对目标品牌及企业原有品牌体系进行详细的考察，然后制定适合于企业发展的品牌整合策略，才能让企业在并购完成后走上良性发展的道路。

　　确定并购战略目标。大多数的并购在交易完成后需要将两个不同机构的资源加以整合，而一个不合适的购入品牌必然会增加整合的难度。从这个角度说，并购前企业就要确定并购的战略目标是什么，以此作为寻找目标企业的标准和前提。

　　规划品牌结构。如何处理企业原有品牌与购入品牌之间的位置和关系，这是并购后企业必须回答的问题。企业需要明确并购后是采取单一品牌还是多品牌、联合品牌还是主副品牌、背书品牌还是虚拟品牌等等。企业规划出清晰的品牌结构是品牌整合的基础，有助于提高品牌管理效能。

　　扫描品牌文化。在确定好目标企业并完成品牌结构规划后，并购方还需要考评双方的品牌文化差异。现代管理之父彼得·德鲁克认为，要想通过兼并成功地开展多种经营，需要有一个共同的团结核心，必须具有一种“共同的文化”，或至少有“文化上的姻缘”。由于品牌文化根植于企业文化之中，因此，并购前就需要明确，双方品牌文化之间的差异需要企业采用什么样的品牌整合策略。

　　评估各方品牌。最后，对并购各方的品牌进行评估也是必不可少的一项工作。购入方不仅要对被收购方的品牌以及品牌运营进行深入、系统地了解和评估，还要将其和自身品牌进行对比，找出异同，发现可能的冲突点，从整体上思考，从而完成并购前的准备工作。

　　品牌整合完成并购

　　“并购不难，难的是并购后的整合工作。”华润集团总经理宋林曾经发出这样的感慨。在并购之后，只有成功地进行品牌整合，才可以说完成了并购行为。

　　首先是合并品牌。

　　在大多数并购交易中，收购方的规模和实力大于被收购方，所以在并购发生后，有大约40％的企业选择使用收购方的品牌名字和标志，将被收购方的品牌雪藏直至其消失。这种“吞噬”式的合并，一般发生在并购各方的目标市场一致或类似的横向并购情况下，目的是提升规模和市场占有率。另一种合并品牌的方式是使用被收购方的品牌名字和标志，代替收购方的品牌名字和标志。这种并购一般发生在纵向并购或者混合并购中，收购方不擅长被收购方所在行业的情况，或者是收购方的品牌美誉度以及影响力不如被收购方。

　　其次是并立品牌。

　　并立品牌就是同时保留并购各方的品牌。并立品牌的另一种形式是推出联合品牌，比如2005年明基收购西门子手机业务，推出了BenQ-Siemens品牌手机。通过并立品牌实现品牌整合一般需要有以下前提：并购各方处于同一行业；并购各方能力或目标市场互补；并购各方品牌影响力相当或差距不大。

　　并立品牌有很多优点，首先是在企业文化的融合方面，有助于减少企业内部员工不和谐。其次是并立品牌会产生协同效应，扩大影响力，吸引投资者。此外就是被收购方会受到收购方的保护，从而得到更好的发展机会。

　　但也要注意到，并立品牌之后，由于双方的品牌同时存在，会增强利益相关者的不确定感。也就是说，利益相关者无法知道新的企业和原来的企业在业务范围和发展方向上有什么不同，以致动摇他们对并购之后新企业的信心，影响新企业的发展。

　　最后是新立品牌。

　　这种品牌整合方式包含两种情况：并购发生后，创造一个新的品牌作为新企业的形象；并购发生后，并购各方对自己的品牌重新进行定位。创造并打造一个新品牌无疑是非常冒险的，之前用于建设品牌的费用大部分将付之东流，成本高昂，因此很少有企业愿意这样做。

　　品牌整合完善并购

　　企业并购活动中的整合，既包括对企业固定资产、流动资产、技术等有形资源的配置，也包括对企业文化、品牌资产等无形资源的调整。目前大多数企业在并购时只关注如何整合有形和无形资产，殊不知有形和无形资产的任何变动都与品牌有着密不可分的联系。因为品牌在广义上说，既包含了企业的有形资产，又包含了无形资产。

　　一方面，在品牌整合之下，并购双方的技术、资金、渠道等有形资源能够得到高效利用，为企业创造更多的市场价值。另一方面，成功的品牌整合，能够向员工、顾客和股东(关键相关者)传达企业未来走向的信号，平复不安情绪，有助于巩固无形资产、融合各自的品牌文化，进一步提振合并后的新企业。

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