“区隔”-“收编”-“整合”——调和传统鞋服品牌网店与实体店之间利益冲突的三部曲

   （4）销售地域区隔：

    在与区域代理商难以协调的区域，传统鞋服品牌可以尝试从互联网应用手段上做出技术屏蔽设置，限定特定区域、特定城市的网络购买顾客“光临”网店。一方面从整体上推进网络销售渠道建设，覆盖现有实体专卖店没有进入的空白区域城市、无法覆盖的市场层级、无法兼顾的细分人群，完善多元化渠道结构，同时最大限度地保护现阶段的核心区域代理商和重点终端加盟商的经营利益，这也可以成为平衡现实实体店专卖渠道与虚拟网店渠道经营利益的权宜之举，当然也可以为传统鞋服品牌赢得互联网时代网络销售的先发优势。

    第二部曲：收编——推行网店授权加盟制，适度管控货品价格折扣

    国内知名的运动品牌李宁开展网络销售走在了运动品牌同行的前面。2008年4月，李宁成立电子商务部，在淘宝网上正式推出直营品牌旗舰店和直营品牌折扣店，作为品牌展示平台。同时，李宁坚持自身的品牌商定位，而不是电子商务公司，对于网络销售定位于E-CHANNEL（电子渠道），而不是EC（电子商务）。从销售渠道的定位出发，李宁采用了与渠道合作伙伴合作开设网店的方式，和B2C网站、淘宝网店合作，授权后者销售李宁的商品。李宁在互联网上有三个核心代理商：北京五洲在线、古星电子商务、逛街网等。这三个核心代理商在新浪商城、易趣商城、当当网、拍拍网和淘宝网开设了为数不少的李宁网上授权专卖店。

    针对之前自发形成的‘李宁网上渠道’数以千计的网店，李宁开展有针对性的“收编”，以纳入李宁规划的货品价格体系当中。在B2C方面，李宁沿用地面渠道与经销商的合作方式，与网上的B2C平台签约授权李宁的产品销售；而对于C2C中的“大C”，李宁通过供货、产品服务以及培训的优惠条件，将其纳入渠道管理体系之下。在2009年，所有网店使用由李宁提供的网店专用CI和VI，由李宁统一制定推广主题。消费者一旦登录李宁官方商城的授权频道，授权网店名单一目了然，还提供了链接。

    通过逐步收编网络上众多的杂牌军，并适度限定网络销售的价格折扣，李宁基本上做到了品牌厂家、区域代理商和终端加盟商三者之间的利益平衡。这种模式，值得现阶段仍在苦苦摸索网店运营之道的国内众多一线鞋服品牌学习和借鉴。

    第三部曲：整合——借力IT信息化系统，实现网店与实体店高效协作

    佐丹奴利用现有产品品牌，发展网络销售渠道品牌，线上线下良性互动。依托强大的后台ERP、CRM、供应链平台，佐丹奴可以时时掌握各地区线下实体店的库存进出信息。佐丹奴的网店没有库存，所有的库存都在它的仓库或实体店里，因此高效的供应链系统可以使得网店的配送流程更加流畅。线上网店利用更多的资金和品牌推广力度，发展更多的网民来购买产品，充当了信息流和资金流角色。当网店收到订单后，CRM管理系统会根据提交信息人所在区域的地理位置，将送货单下发到最近的实体专卖店发货。线下实体专卖店就近配送，可以节省大笔的物流费用，充当了物流角色，并获取一定返点。

    可以说，依托于强大的IT信息化系统，佐丹奴实现了线上网店与线下实体专卖店之间分工协作利益共享、线上销售与线下物流无缝对接、良性互动的运营范例。网店与各个实体店之间已经缔结为联销体，双方已经消除了关于销售区域冲突和销售价格冲突这两大难题，形成了长久高效的利益共同体，实现对于各个销售区域和各类消费人群的深度覆盖。可以说，网店真正发挥了对于线下实体专卖店的补充销售渠道作用。

    这种网店与实体店之间各司其职、优势互补、和平共处、同生共赢的和谐渠道格局，已经为传统鞋服品牌发展网络销售勾勒了一个可望可及的远景、指明了一条康庄大道。尽管这条道路前途艰难险阻，仍值得国内有志于做大的传统鞋服品牌所矢志向往和努力追求。

http://blog.ppzw.com/

上一页  1 2 3