九阳豆浆机：临界点的抉择

    纵向：进军产业链上游
 
    在横向扩张遭遇阻力的同时，九阳开始进行纵向产业延伸，谋求进军上游产业。
 
    2008年，九阳成功向产业链上游延伸，在东北三江平原以订单农业方式打造了一个新的优质有机大豆品牌——阳光豆坊。阳光豆坊豆料项目是九阳产业延伸的重要一步。
 
    数据显示，2008年九阳销售大豆共5000吨，剔除掉随机赠送的大豆，共实现大豆的销售收入1300万元。其中，大豆的销售毛利率为41%。而且，豆料在未来的盈利颇具想象空间。
 
    九阳业绩的大幅增长，可以说和大众对自身健康的日益重视、自制豆浆渐趋风靡不无关系。有业内人士分析，九阳自建大豆基地非常明智：从大方面说，首先是对当地农业产业结构的重要改造。豆浆作为一种植物蛋白饮料，和果汁饮料、茶饮料一样，都是服务“三农”、带动整个农业产业链发展的重要产品，符合国家拉动内需刺激经济的政策；从小方面说，企业主动参与和掌握上游产业链的定价，比被动受上游牵制有利，而且通过提供原料，可以将本身与其他豆浆机生产厂家的关系从竞争转向合作；还有更重要的一点是，公司的盈利模式可以从豆浆机的一次销售模式转变为长期结合豆料的反复销售模式。
 
    不过，大豆作为大宗交易品，非大资本不可轻为。九阳的大豆产业，只能成为其新的利润来源，却无法全面向上游产业转移，亦无法做大上游产业。
 
    目前，九阳在横向扩张和纵向产业延伸方面，均遭到巨大阻力，其未来是继续加大扩张力度，赌上全部身家以图一搏，还是坚守主业？
 
    机会从来不在原地停留，留给九阳抉择的时间已经不多。

    临界点二：渠道结构调整
 
    九阳一直以来实行的是二级销售渠道，即厂家、经销商、终端的渠道模式，而且，这类渠道模式已经在九阳快速发展中验证了具有积极的意义。目前，九阳已经拥有500个代理商，在全国270多个大中城市和2000个县级城市设立了超过1.2万个终端销售网点。某种意义上说，九阳目前的市场地位，就是这1.2万个销售网点贡献出来的。
 
    现阶段，九阳的这种销售渠道模式仍然会持续。九阳计划在接下来的两年内，再增加200家经销商和4000个终端销售网点。
 
    九阳的这种营销渠道模式如一把双刃剑，既成就了九阳的过去，亦对未来有所戕害。
 
    不可否认，这种渠道模式简化了中间环节，能最大限度地扩大渠道利润空间，充分调动经销商的积极性，在初创阶段是短兵相接的利器，对经销商的零售价格有较强的控制能力，对电器连锁和大卖场等强势渠道商也有较强的议价能力。
 
    但是，这种渠道模式考验着厂家对经销商的掌控能力，数百个经销商，上万个终端销售网点，需要九阳花足够的人力、物力和精力进行指引，投入十分巨大。而且，九阳经销商已经适应了这种坐等厂家帮助的模式，一旦九阳在这方面跟不上，就很容易直接影响到终端销售。
 
    据九阳股份2009年第一季度财报显示，销售费用较上年同期增长82.68％，管理费用较上年同期增长76.51％，远高于同期销售收入及利润的增长速度。
 
    同时，在豆浆机领域，九阳已经在渠道方面受到了来自竞争对手的强力挑战。美的、东菱已经发力。2008年9月，美的小家电在全国范围内开始了渠道变革的试点，河南、广东已经建设成功。美的模式是把厂家、商家结成共同体之外，引入了职业经理人，从而把厂、商、人三方紧密地团结在了一起。
 
    代理商的利益和厂家绑在了一起，再有专业的职业经理人操作，这样的构架，从理论上说，只要厂家存在，那么代理商就会有钱赚，也就会吸引更多的代理商加入。这样的构架，也更方便于美的在渠道上对九阳可能进行的攻击。
 
    这种攻击很简单也很有效，价格战，仅此一招而已。因为价格战必然会压缩经销商的利润空间。而他们所谓的对某个品牌的忠诚度，也都是建立在这个品牌能给他们带来利润的基础之上。当九阳的经销商不能赚钱，美的经销商却能够拿到来自品牌的补助的时候，九阳渠道的崩溃也就可以预见了。
 
    而且，美的推出的豆浆机主打“大豆免泡”、“无网易清洗”等新概念和技术，在材质上也采用了更多的不锈钢材料，已经祭起了价格战的法宝，其主推品类价格与九阳同类型产品相比，低100元左右，可见九阳经销商的利润空间正在受到压缩。
 
    是继续坚持扁平而且松散的二级渠道模式，还是对其进行升级，九阳需要认真思索。
 
    鉴于竞争对手的强大攻势，九阳目前的首要工作不应该是继续扩大规模，而应是进一步加强与经销商的联系与合作，重点培养经销商的经营理念和思路，增强他们的积极性和主动性，从而使两者的关系由之前的单方主动变革为双方共同的能动，加强凝聚力和战斗力。

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