鞋企：什么都可以外包么

　　外包弱化企业创新能力

　　企业界之所以如此推崇外包，是因为它似乎为身处各种经营困境的人们，找到了新的解决方法和途径。其实，外包根本不是什么新鲜事物，它早在人类社会诞生商品交换行为的那天起，就已经成为我们的重要生活方式。举一个作家为例：人的衣食住行都是必须的，所以他把对粮食、衣服、住房和交通工具的需求和服务，分别外包给农民、纺织厂和裁缝(或者成衣店)、房产开发商以及公交服务商或者汽车制造商。但他会把自己的生活也外包出去么?不会。所有的外包，对一个人而言都只是一种工具。外包说到底，其实就是分工合作。

　　对企业来讲，分工合作只是选择性地放弃，企业必须将自己赖以生存的核心能力牢牢掌握。对于生产制造企业来说，最常见的外包形式是销售外包，也就是与直销模式针锋相对的渠道销售模式。产品设计和制造的能力掌握在自己手中，才有创新和变革的土壤。从这个角度我们不难发现，不仅微软、Intel不外包开发与生产，宝马、奔驰也不外包设计与制造。假如企业的生产和设计都可以交给代工商去做，企业在管理过程中能否保持自身的创新能力，就值得考量了。企业原有职能部门的设立，通常用来保持对其他部门(关键是核心部门)的匹配，保留这些功能，企业核心竞争力的创新可以得到持续的支持。而外包这些功能，企业不得不为了适应外包服务商的流程惯例或者业务能力，而对自己的核心业务加以削足适履式的改变。一旦企业外包出去的功能在与自身核心能力的匹配上出了问题，那么，代价将是非常惨重的。

　　对于刚进入一个细分产业的初创企业而言，其活跃的创新能力，可能表现在对原有行业规则的变革激情上，所以这个时候的企业，将产业中已成熟的部分工作外包，有可能在较短的时间内，跨越非外包状态下难以突破的技术、规模等壁垒。但当企业步入成长期或者演进到持续经营的成熟状态之后，企业各个环节的创新，都可能为企业的发展带来优势，外包会在相当程度上丧失这些创新的环节和机会。

　　因此，外包什么，不外包什么，并不是一个简单的加减法。按照迈克尔·波特的竞争战略理论分析，差异化是最大的竞争力来源，而当多数的企业因为将注意力放在成本上，而将越来越多的工作外包的时候，外包会明显形成过程和结果的同质化，在削弱成本的同时，削弱企业的创新能力。

　　从一些服装和运动类品牌的困惑我们不难看出，外包使这些行业变成了产品或服务的弱差异行业，仅仅依靠广告宣传和务虚的消费体验，来拉开品牌差异，这也是对竞争的背离。生产外包不仅会弱化同类产品的品质差异;对高端品牌来说，生产外包也是造成产品“山寨”化的一个重要原因。充斥于市场的各种各样“尾货”，都声称自己源自知名品牌的授权生产，如果生产这些“山寨”产品的制造商确实得到过品牌商的授权生产，那么，从技术角度来说，根本不存在有效的办法来区分其真伪。

　　即使是为了改变效率低下的业务部门或业务流程的现状，也需要分清是将这部分内容进行外包，还是彻底剥离。这两者看上去很类似，但对企业肌体的作用却不尽相同。外包可能损失企业的核心价值，而剥离则是为了替股东创造更多的价值。

　　所以，外包还是剥离业务?这个问题需要放在全局和长期影响的天平上来考量。聚焦核心业务虽然是集中力量高效成长的途径，但核心业务的经营不善，才是收入减少的直接根源。放弃不外包，即自主的二元思维，企业可以采取灵活的合作战略，利用其他企业有关相似流程和相近问题的讨论和经验，企业可以通过学习和借鉴而不是外包来大胆变革效率低下的业务。

　　观点：企业外包优与劣

　　受企业现代性演变的影响，分工合作已经渗透到经营管理和市场营销的各个方面。越来越复杂的分工合作，在带给各行业产品和服务细分与精练的同时，也伤害了企业站在整个行业的高度，进行创新思维和深入进行产业链变革的能力。尽管制造业、软件业和物流、供应链行业在想方设法应对金融危机带来的全球影响，把外包为看做是重新分工、优化经营之外的解决之道，但过分强调外包，依赖外包来获取短期成本优势，会对企业的创新能力产生内在损伤。

　　可以说，外包的负面作用，更多地是来自于它的结构性缺陷而不是它的效率。外包不会像人们期望的那样，形成不同企业的优势共同体。相反，它强行把不同企业的类似环节(或过程)塞入一个一般性框架中，用规模化、标准化的分类来约束它们，在为企业提供一个相同工具的同时，削弱了企业发现、创造客户的机会和能力。

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