物美董事长：赵丹阳买物美之前有过沟通

　　网易财经：物美的IT系统都是你们自己研发的，在当时比较先进？

　　吴坚忠：是的，对于IT在连锁中的重要性，我们应该是理解得更透彻一些，刚才说了，物美的特点，第一是IT系统的应用；第二就是区域的发展策略，举个例子，比如当时在北京已经有8家店了，第9家店开到天津或者上海好呢，还是开在北京？，按照刚才我说的规模效应，应该扎堆开在北京更好，所以当时我们管理团队达成了一个共识：先把一些区域做大作强强，然后再往外走。到现在为止，物美80%的店铺都集中在北京，这样就能形成很好的规模效应，如果我们把店各自分散在十几二十个省市，可能大家现在还不知道物美，因为它不会有那么大的影响力，向供应商采购的规模就不会那么大，所以这是物美的区域发展策略。

　　第三，在2001年时物美就构建了自己的物流配送中心，但主要是为便利店系统配货，当时我们使用的是第三方的物流，由一家香港的公司提供，我们在这个过程中逐步学会了如何管理物流配送。

　　第四，我们发展出了一套运营管理的规范，怎么进货、店面怎么管、人力怎么管，我们还有统一的企业文化，只要进入物美的店铺，不管是和传统企业合作的还是我们自己开的店，大家面对物美的管理规章、体系、人力资源政策、企业文化都是一样的，这就是统一管理。后来我们称之为“物美管理的三大法宝”，第一就是刚才说的IT技术的应用；第二是在经营管理中的预算制，国家不是也有预算吗？国家年初会做一个预算，年底再做结算，在我们物美，预算制在管理模式中是非常重要的，每年9月份就开始制定下一年的预算，对全公司所有店铺和经营有关的一百多项指标进行预算，之后，在12月26日，每个公司的总经理向我这个董事长签“军令状”，店长又向总经理签“军令状”。这个预算店长都很计较的，把每年预算分成每个月、每个月预算分成每个周，每个周预算又分成每一天，天天都盯着，全店上下全力以赴完成和超额完成预算。

　　预算中还包括费用，例如每年的维修费12.3万，只要在12.3万之内，那店长就可以控制，只要超过了这个预算额，要花钱就就要上报审批，我们对于预算的控制非常严格，甚至细致到包装纸箱的回收，这些预算提前就做好，然后签到经营者的责任书中，经营者的任务就是完成或者超额完成预算。

　　网易财经：如果店长完不成任务呢？怎么办？出现过这种情况吗？

　　吴坚忠：店长的能力各不一样，也有做得好和做得不好的，所以我们就有第三样法宝，绩效考评，每年做一次绩效考评来评价你在经营方面达到指标没有、个人能力提高没有，把团队带出来没有，对决策、学习、沟通等能力都做一个评估，每年给大家过一遍，看去年什么地方做得好、什么地方做得不好，经营的目标达成没有，还差多少，个人能力提高没有、团队建设能力提高没有……都做一个评价，我们有一些绩效考评的方法，还有沟通会，同一层面的人都坐下来，看哪些地方进步大……一一打分，最后所有店长都排出来一个名次，各个级别都排一个名次，然后做得好的我们就会给出奖励，前15%的人员加薪、晋级、进修……中间这部分，哪些做的好，哪些做得不够，我们就给他制定一些培训计划；排在最后的5%我们就要质疑了，是不是不适合做这个岗位？或者他根本不胜任我们的工作，那么就要淘汰、替换掉，或者是这个岗位不适合他，再换另一个岗位让他发展。因为绩效考核每年都做，所以每年都有要求，每年大家都会自我检讨，旁边的人也会帮助你，这样我们的团队就会比较快进步，能够很快地成长一批人。你知道，连锁企业开店都是非常快的，一般我们每年新开出20%以上的店铺，比如现在有200家店，每年就有新开40或50家店，这50家店的干部怎么来呢？我们会通过培训、考评把能干的人挑出来去发展。

　　物美有一个“发展学院”，从2001年就成立，到现在为止我们每年都要培训六七千人，我们有“百年计划培训班”，专门培训店长，从经理中选出优秀的参加店长的百人计划培训，培训合格后才有资格补充那边有空的店长岗位。因为我们发展很快，干部总是处在缺少的状态，有一个培训系统，就把差距缩短，这样干部队伍就能源源不断了。总结一下，就是物美是根据连锁的基本原理和模式来经营和发展，刚才说“模式创新”，什么叫做“模式创新”？就是结合中国实际把连锁的基本原理和模式做出来，这就是模式创新，根据刚才说的“五个统一”的基本原则制定出来区域发展策略，IT和物流系统的应用，还有管理模式的落地，预算制、绩效考评和培训学校，这就是物美过去十几年发展最主要的模式。

　　网易财经：听说你每天早上7点半就出门，晚上8、9点甚至10点才回家，而且你下面的管理层都是这样，工作非常努力？

　　吴坚忠：这是我们工作的常态，有两个原因：第一，我们不是做商业出身，对于商业过程的了解还需要深入实践地学习、体验；第二，零售业本身是一个细节行业，刚才说了，有这么多老百姓、商品，进销调存，卖完之后发订单给供应商，供应商送货到配送中心，配送中心组合完商品之后再用车里送到店里，店里要接货，货的质量怎么样、运输当中有没有丢失，店里的消费者每天来一万多人，大家有什么需求，你如何做得让客户满意……事无巨细，需要关注细节，所以我们养成了习惯，早上有时先到店里看看，大家在星期六时都会分分工，去店里看看，了解一下店铺的基本情况，最近我们由总裁带队，根据北京各个竞争对手和同行的情况，每个月重点找出几家店，带着整个经营团队，用一整天的时间，早上出发，看完之后在现场或回来大家一起讨论，最后形成共识，形成我们下一阶段经营的主要方向和工作重点，每个月我们都坚持一次，而且是由总裁带队，我们都参加，有的时候会把店长叫来，有的时候会把采购经理叫来，各个职能部门、支持部门一起去，有很多阶段性的目标和重点项目都在考察过程中达成共识，达成共识以后再做，力量就会比较集中，步伐也比较一致。零售业是一个细节行业，也需要整个经营班子身体力行，蛮辛苦的。

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