星巴克的咖啡品牌捍卫战

    为了扭转这一局面，2008年，舒尔茨宣布关闭欧美的600家门店。2009年，他再次决定关闭300家业绩不好的门店，并裁减近7000名员工。此外，舒尔茨将全球新店开张的速度降低了近30%，这些举措的目的一是改善财务状况，二是要将资源腾挪到“复兴星巴克”计划中去——提高顾客体验的风气在星巴克里重新占据上风。

    “但在中国，星巴克目前既无裁员计划也没有放慢发展速度的打算。”星巴克大中华区总裁王金龙在2009年4月接受记者采访时说，“在中国市场，星巴克的首要任务仍旧是扩张，我们需要让更多的人接受它所代表的文化。” 星巴克在中国发展稳健的原因之一是因为中国尚未被经济危机严重波及，其次，它在中国开店的数目和速度(在26个城市里拥有350家店面)十分慎重。

    “虽然中国没有被经济危机严重影响，”一位员工证实说，“但一些星巴克店的销售额增长确实没有往年快。” 因此，有经验的店长必须在保证品质和照顾到顾客体验的同时，更好地控制运营成本。

    星巴克拧毛巾

    “对星巴克来说，既不想牺牲品质，又要提高利润率，不啻为一场革命，”一位星巴克中国员工说，“‘利润’这个字眼以往在公司的核心价值观中是排在最后一位的。”

    事实上，星巴克近30年的历史，是一部在顾客体验和控制成本之间寻找平衡点的漫长历史。

    在初建立之时，星巴克无疑把顾客体验放在第一位，但在高速扩张的10年里，星巴克的种种变革多少都在为迅速扩张和降低成本服务：比如，他们添置更自动化的浓缩咖啡机、提前研磨并严密包装好的咖啡豆(这一点和现在的麦当劳咖啡如出一辙)、在店里放置数量有限的舒适软椅座位和更少的地毯等等……这些举措不可避免地会对顾客体验造成影响。

    因此，舒尔茨重回星巴克后，重视顾客体验的议题重占上风。为此，舒尔茨大举关店：其目的一是为了止损，二是试图将精力资源腾挪出来，在星巴克内部进行“复兴咖啡”的改革。从2008年开始，他大量投资在员工服务培训、顾客体验和店内的设备改造上：比如在美国店内为滴滤式咖啡现场研磨咖啡豆，并为任何参与星巴克储值卡注册的顾客提供免费的滴滤式续杯和拿铁升级，以及两小时的wi-fi服务；在中国，顾及到人们喜欢热食，星巴克在各个店里添置了烤箱。

    “烤过的食品比过去用微波炉加热的味道好很多。”一个店员说。很多中国顾客过去不愿意在星巴克吃早餐是因为不喜欢吃冷的三明治，烤箱使得星巴克新推出的可以加热食用的早午餐品种“卖得很好”。

    在不少人看来，舒尔茨的举措固然充满勇气，但他的方法却是在金融危机时对公司的成本结构和管理的巨大挑战：在全球，他添置的一种风味更好的滴滤咖啡机让咖啡制作者在过程中花费了更多精力和时间；通过给那些注册了星巴克储值卡的人免费升级拿铁，公司在每杯饮料上要损失30到70美分。这一形势使得2008年11月6日上任的首席财务官Troy Alstead很快提出了改革星巴克公司成本结构全年4亿美元的成本缩减计划。

    Troy Alstead关于4亿美元的成本削减计划包括了削减员工成本，以及压缩管理及采购成本。为了节约成本，星巴克开始在全球寻找性价比更好和更可靠的供应商。比如，中国星巴克的糕点供应来自广东东莞，奶制品来自八喜(在过去的供应商蒙牛卷入三聚氰胺丑闻后，全中国的星巴克迅速更换了所有的奶制品)。除此之外，星巴克还将提高各区域本土采购的比例。

    在2009年第一季度，尽管星巴克各项财务数据乏善可陈，但Troy Alstead的成本削减却成了亮点——星巴克成本削减了1.2亿美元，大幅超出了此前制定的节省1亿美元的目标。星巴克在季报中为接下来的财季制定了更为激进的成本削减目标，下一财季，成本要削减1.5亿美元，整个2009财年，星巴克希望能够省下5亿美元。

星巴克

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