揭秘7-ELEVEN便利店：后发制人的智慧

　　首先，他们耗时三个月，以上海每天600万消费群体的消费行为做样本，进行深度分析，这份消费行为研究报告使7-ELEVEN勇气倍增。

　　上海市场的如下特征引起了苏嘉麒的注意：这里交通通讯工具的使用率、18至65岁人群拥有手机的比例均高于中国平均水平，暗示出此地消费者易于吸收外来的消费文化。根据公开数据，在2008年全国44.3亿元零售业外资投资中，上海占到了一半以上。而且，与日本和台湾市场不同，上海便利店消费量的一半以上来自女性，而且，受访者中的80％会在外解决早餐和午餐，外食比例为全国最高。如果7- ELEVEN想迅速破局，必须紧抓上述特点。

　　但困难在于，包括罗森、可的、好德、全家、良友、喜士多等在内的先行者早已窥伺同类商机。为了适应其国际化的特点，同样来自台湾的全家便利店可以做到让新口味的面包在台湾和上海同一天上市；针对外食问题，很多便利店都会卖冷链便当；一些便利店推出购物满100元就送货上门（一定距离以内）的服务，以取悦女性消费者。

　　按照徐重仁的说法，统一“从来不是和对手竞争，我们是在和消费者的需求竞争。”在上海，未被满足的消费需求所剩无几，但统一还是找到了自己的空间。目前，四家7-ELEVEN不仅提供冷链便当，还成了上海唯一供应国际良品、现磨咖啡和热食的便利店。

　　快餐岛的奥秘

　　尽管供给热食的快餐岛形式已为北京、广州等地的7-ELEVEN所采用，但统一的举动还是引来业界质疑。

　　事实上，和销售冷餐相比，快餐岛的各项成本都会攀升。要预留额外的厨房空间，租金会因此抬高，而能否在盛夏提供新鲜、干净的热食，还关乎品牌信誉。

　　甚至，增加快餐岛服务会延缓开店速度。一位知情人士透露，统一延迟开店的原因之一便是上海便利店无人采取厨房模式，有关部门一时不知该拿什么卫生标准来“衡量”7-ELEVEN，后来不得不为其定制相关标准。此外，由于城市结构原因，上海的许多街道对于排烟管道的安装有限制，这也令统一在选址时颇为踌躇。

　　差异性服务所带来的高昂成本，迫使统一急于实现规模效应。按计划，7-ELEVEN在上海的数量将在3年内达到165家店，5年增加到300家，并在4年内实现盈利。

　　压力是不言而喻的。热食投入如此之大，而习惯了微波炉加热冷餐的上海消费者不在少数，7-ELEVEN的快餐岛必须在瞬间就吸引这些挑剔的消费者。

　　北京的经验或许可以提供不少借鉴。短短两年内，在北京SOHO现代城周边开出了三家7-ELEVEN，即使是位置最为偏僻的一家社区店，去7-ELEVEN购买午餐的白领消费者也常常将队伍排出了门外。

　　和快餐店相比，7-ELEVEN毫无就餐环境可言，为何门庭若市？有顾客表示，论口味，7-ELEVEN的午餐未必更好吃，但确实方便，更重要的是便宜——一荤一素的午餐通常不会超过10元（米饭赠送），而周边快餐店几乎没有哪一家的价格能够低于15元。

　　正是依靠薄利多销的模式，北京7-ELEVEN的销量和人气均得到提升。“快餐盒饭有时能占我们一天的流水一半以上。”SOHO现代城7-ELEVEN的一位店员说。

　　在对上海市场的调研中，有个关键的细节启发了苏嘉麒的类似思路：上海消费者重视品牌，对价格敏感，换句话说，非常在意商品的性价比。

　　通常说来，价格并不是便利店的优势，一瓶在沃尔玛超市里只要21元的潘婷200毫升洗发水，在7-ELEVEN店里可能超过26元。但惟有在快餐岛的服务上，7-ELEVEN却罕见地拥有了价格优势。在上海，这一优势被放大，12款快餐岛菜品单价分为8元、6元、4元，低于北京的售价，且菜品口味少辣、微甜，力求体现上海本邦菜风格，连早点时间出售的豆浆也要比北京7-ELEVEN略甜一点。

　　然而，成本降低仍然迫在眉睫。和一般的餐厅不同，7-ELEVEN快餐的流程是经过严格简化的，所有配菜均由中央厨房配好送到门店，一位主厨和一名副厨只将半成品加工炒制一下即可。

　　实际上， 7-ELEVEN成本优势的形成很大程度上有赖于统一集团强大的后台整合能力。据悉，上海7-ELEVEN的90％的商品都由自己的配送系统提供。在上海同时掌控星巴克、Cold Stone 、Afternoon Tea等9个不同品牌的统一，可最大限度实现资源共享。在台湾，后台的资源共享是7-ELEVEN制胜的关键所在。现在，7-ELEVEN和星巴克就在共享位于松江面积为8千平米的中央仓库。“你不要小看这4个店，我们是在用400家的力量在支持4个店。”林苍生对本刊说。

　　200小时

　　在统一，资源共享的可能性超出了后台整合范围，可延伸至广告、营销，甚至人力资源。既有的星巴克营销中，统一可以融入7-ELEVEN的广告信息来和消费者保持密切沟通。开店当日在7-ELEVEN消费者即送星巴克、Afternoon Tea、 Cold Stone等品牌买一送一券，据悉，这种跨行业跨品牌营销将作为一种常态手法出现。

　　而在今年4月底举行的柒一拾壹授权统一经营上海7-ELEVEN的签约会议现场，率先进入眼帘的不是7-ELEVEN的彩条标志，而是醒目的星巴克咖啡试饮展台，以及身着清一色星巴克绿围裙的店员。“我们是（上海）威海路店的。”一位店员一边呈上咖啡一边说，“不过，今天我们代表的是统一集团，不是星巴克。”

    鲜为人知的是，新开张的四家7-ELEVEN的店长中，三位是原星巴克咖啡店的店长。

　　面对一个陌生市场，7-ELEVEN并无适当的人才储备。此时，统一集团必须利用已有的资源。这种资源包括两个层面，一是统一集团内部，不同品牌之间的资源；二是利用7-ELEVEN联盟的资源。在从上海星巴克调用店长这一点上，这两方资源获得了结合。

　　“这三个经过200个小时的严格训练、测验的店长，他们原本是星巴克非常优秀的店长。训练结束后我们还让他们到北京的店面去做过实际的体验。”徐重仁介绍说。

　　据本刊了解，为协助统一集团在上海开店，7-ELEVEN中国曾安排这三位店长到7-ELEVEN北京的东直门店进行了为期一周的实习。“他们就像普通店员一样，从早到晚在店里工作一天，包括上货、搬箱，什么都干。”一位工作人员回忆说。

　　事实上，从星巴克咖啡调用店长一事，恰是统一集团极力将自身“迟到”的劣势变为优势的举动之一。从常识来看，星巴克咖啡的经营之道与7-ELEVEN便利店迥然不同，从星巴克调入店长似有拆东墙补西墙之嫌。但徐重仁有自己的理由：首先，这三位店长熟悉上海，来自当地。这一点至关重要，星巴克自2000年进入上海，已在当地商业环境淫浸多年，一直强调体验消费的星巴克训练出的员工对当地消费文化有很深了解。其次，考虑到松江配送中心的共享，星巴克店长对于后台系统的熟稔将有助于提高工作效率。

　　更为重要的是，在强调本地化的同时，统一集团必须保证在上海的7-ELEVEN不能丢掉属于7-ELEVEN商业文化的精髓：营造一种“亲切”的氛围，将“你的好邻居7-ELEVEN”这种理念表现得淋漓尽致。

　　在北京的7-ELEVEN，自今年3月起，所有店员在结账时都被要求要向顾客低头微微鞠躬示意，并说“欢迎光临”。“即使不能要求每个人都真的有这种感觉，也要先从肢体语言做起。” 一位北京7-ELEVEN员工解释说，其目的是希望顾客觉得来7-ELEVEN 很“亲切”。

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