丁志忠的安踏步伐

　　“奥运不会再帮助安踏再上一个大的台阶的，这一点是我们的共识。”安踏品牌管理中心总监徐阳非常冷静地告诉笔者，“安踏不会为了奥运去做奥运。”

　　丁志忠算得很精：即使在奥运上投入1亿元，也只有14天；而安踏赞助的CBA联赛、排球联赛、乒乓球联赛都拥有一个相当长的赛季。如果是看CCTV5，每3天就有一场穿着安踏球衣的队伍在打比赛。

　　“在品牌意义上，这些联赛才是我的核心资源，奥运只是一个平台。”“平台”的o?义是，在奥运会举办期间，安踏尽量做一些与奥运有关的事情。比如在奥运期间，多用一些奥运明星来演绎安踏的品牌故事，其他明星的广告片则暂时停播。

　　“2008年奥运会对整个国内体育用品市场是一次观念的转变，大家更加热爱运动了，但并不代表2008年大家突然购买许多体育用品。”

　　安踏执行董事兼首席营运官赖世贤认为，“如果现在开始大量生产、大量开零售店，产品卖不动，2008年之后负作用将完全暴露，就会影响2009、2010年了。”

　　在丁志忠的战略盘算中，到2011年成为中国市场占有率和美誉度双第一的品牌。2007年，安踏卖出了2000万双运动鞋。

　　捕捉机会

　　去年7月10日，安踏体育(HK2020)在香港成功上市，带来了一系列利好的连锁反应。公司家族产权关系更加明晰，从家族管理向现代企业制度转变，品牌美誉度提升，有利于吸引优秀人才，内控制度更加健全，随着资本实力增强抗风险能力也大大提升。? 各种利好纷至沓来，但人们很容易忽略掉一个细节，丁志忠正是把握了这个极其偶然的机会，打开了一扇通向美国市场的窗口。若干年后，这也许是安踏发展史上的重要一笔。

　　而抓住一切可能的机会，正是安踏之所以能够取得快速成长的重要秘诀之一。

　　去年6月，正是IPO路演的关键阶段，保荐人摩根斯坦利向安踏推荐火箭投资做基金投资人。火箭投资老板，也正是美国NBA火箭队老板亚历山大。安踏管理层敏锐地意识到这是一个机会，可能对公司未来业务有帮助。

　　8月，亚历山大的大中华区代表来到晋江，参观安踏公司，双方关系随即迅速升温，很快进入实质性的合作阶段。

　　10月，在亚历山大的协调下，安踏先后与火箭队明星球员史蒂夫?弗朗西斯、路易斯?斯科à?、邦奇?威尔斯，以及火箭队主教练里克?阿德尔曼签约。双方新一阶段的战略联盟合作正式开始。安踏将推出以弗朗西斯名字命名的篮球子品牌。

　　对安踏的长远发展而言，更重要的一项成果是与美国传奇设计师比尔?彼德森?结为合作伙伴。彼德森?多年来致力于研究运动鞋的减震技术，他开创了“Visible Air”技术，从而诞生了可见式气垫鞋，他还是Air Soft的发明者、AF-1和Air Jordan-1的设计者。

　　“他在美国设计界的地位，就像乔丹在篮球界的地位一样。”一位安踏高管兴奋地说。据悉，安踏与彼德森签下了数百万美元的合同。今后安踏鞋产品的设计，尤其是为签约球员设计的专属系列球鞋都将按照世界顶级运动品牌产品的模式，将由彼德é?亲自带领团队设计。

　　像狼一样去学习

　　一个人从白手起家到拥有亿万财富的过程中，精神世界会不会也发生了嬗变？

　　丁志忠认为，“作为一个生意人，他的基本原?则是不会变的，也就是对生意的执着和研究，这一点，对于我来讲一直都没有变。”

　　有媒体册封丁志忠为“中国鞋王”，但其实称之为“鞋痴”更为准确。

　　17岁只身来北京卖鞋的经?历，使丁志忠明白什么样的鞋子最好卖。直到现在，丁志忠到各地出差，一大乐趣仍然是把最热销的鞋子买回来，仔细研究一番。

　　学习和模仿能力强、对市场反应敏捷，都是安踏过去之所以取得成功的长项。但作为一家每年以50%速度成长的企业来说，丁志忠考虑的是整个团队的成长能力能不能达到每年50%以上，各级管理干部的能力能不能与企业发展做到同步。

　　丁志忠承认，安踏现在不仅是需要个人能力，更需要整个公司的整体运作能力的提升。“我现在做的，就是从我的个人能力转换为整体组织的能力。”

　　安踏执行董事兼首席营运官赖世贤告诉记者，从2006年下半年开始，安踏的学习行动已经?演变为一项自觉的行动。

　　对一般管理干部，安踏以内线培训为主，由高管给他们上课。对中高层干部，则以外线培训为主，公司鼓励他们参加一些商学院的系统学习。安踏人力资源中心组织一些针对性比较强的课程来培训中层干部。安踏还设有一个专门培训店长的机构。

　　赖世贤说，除了内部培训，安踏上市后对于吸引优秀人才更加有利，大大弥补了人才缺口。

　　在更深远的层面上，安踏公司还积极向新的商业模式转型，直接向耐克、阿迪达斯等行业领先者学习市场经验。

　　2006年底，安踏公司投资成立上海锋线有限公司，全面进入体育用品零售业务。目前在全国设有上海、江?苏、广州、福建、北京、哈尔滨六家全资子公司，已在十几个省快速拓展其零售业务。

　　锋线的目标是成为中国体育用品零售领域的领先者之一，零售市场份额进入前五名，到2010年上海锋线将公司零售额将达到50亿元。最近，丁将锋线悄然转给一家??苏企业。

　　面对一个不知疲倦、随时随地都在拼命提升自己的老板，作为下属显然并不轻松。“跟他在一起工作很累！”一位安踏现任高管说，“永远都没有做得好的时候，99.5%的时候他都在批评，不但批评我们，对他自己也是一样。”

　　永远都觉得自己做得不够好，永远保持一颗精益求精的进取之心，这就是所谓的具有 “狼性”的企业。事实上，如果丁志忠很容易就自满，安踏也不会进步那么快。

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